Macht. Het woord heeft voor veel mensen een negatieve connotatie, zeker in een tijd waarin welwillende organisaties lijken te streven naar samenwerking, harmonie en politiek correct gedrag. Toch is die slechte reputatie niet terecht, zegt Stanford-hoogleraar Jeffrey Pfeffer, die het onderwerp al decennialang bestudeert. Het klopt weliswaar dat de samenleving vol zit met mannen en (soms) vrouwen in hoge functies die hun positie schaamteloos misbruiken, maar dat ligt volgens Pfeffer niet zozeer aan het middel waarmee ze die plek hebben weten te bereiken. In plaats van te denken in termen van moraliteit, moeten we macht volgens hem juist zien als een stuk gereedschap, dat zowel op een constructieve als destructieve manier kan worden gebruikt. Zoals hij het zelf zegt: als je wil dat macht meer ten goede wordt aangewend, dan dienen meer goede mensen machtig te worden.
Balans verstoren
In het onlangs uitgekomen 7 Rules of Power betoogt Pfeffer dat het verkrijgen van macht een vaardigheid is die door iedereen kan worden aangeleerd. Het boek is gebaseerd op zijn populaire college The Paths to Power, waarin studenten al na acht tot tien weken verbluffende resultaten zeggen te bereiken. De eerste stap hierbij is het besef dat zonder macht niets zal veranderen, aldus Pfeffer. Elke nieuwe plek waarin we terechtkomen, of het nu gaat om een bedrijf, een sportvereniging of een vrijwilligersorganisatie, heeft een bepaald evenwicht dat nog niet op ons is afgestemd, en om die balans te verstoren is het nu eenmaal nodig om een beetje kracht toe te passen.
Acteren en poseren
Een manier om dat te doen is wat Amerikanen zo mooi omschrijven als fake it till you make it. De meeste organisatorische processen zijn zelfversterkend, aldus Pfeffer. Mensen willen graag samenwerken met iemand die zichzelf op zijn of haar competentie beroept, waardoor die persoon automatisch competenter wordt. Het verkrijgen van meer macht is dus ook een kwestie van acteren en poseren, bijvoorbeeld door middel van lichaamstaal en houding. Authenticiteit is in ieder geval funest, schrijft Pfeffer: ‘Dat geeft mensen niet meer dan een excuus om hetzelfde te blijven en zich niet aan te passen. […] Je kunt het liegen noemen, of strategische misrepresentatie, maar het is noodzakelijk dat je mensen kunt overtuigen om bij je te blijven.’
Of dit allemaal even eerlijk en ethisch is? Zolang we in onze opzet slagen maakt dat volgens Pfeffer eigenlijk niet zoveel uit: “We voelen ons zo aangetrokken tot mensen met geld en macht, dat we de neiging hebben om te vergeten en te vergeven wat ze ervoor gedaan hebben om het te vergaren.”
Zingeving
Leiders uit het verleden wisten hoe ze moesten vertellen, leiders van de toekomst weten hoe ze moeten vragen, schreef de grote managementdenker Peter Drucker ooit. Afgemeten aan dit criterium behoren de meeste leiders volgens CEO-coach Marshall Goldsmith nog steeds tot de eerste categorie. Dat is niet alleen een belemmering voor goed bestuur. In zijn gelijknamige boek stelt de Amerikaanse bestsellerauteur dat het niet willen, kunnen of durven vragen om advies eveneens een obstakel is voor wat hij betitelt als the earned life, een leven waarin onze acties in overeenstemming zijn met de zingeving die we zoeken. Hoewel de meeste managers het waarderen als ondergeschikten hulp bij anderen zoeken, proberen ze hun eigen problemen toch vooral zelf op te lossen, aldus Goldsmith, die onder meer grootheden als voormalig Ford- en Boeing-baas Alan Mulally en oud-topman Hubert Joly van consumentenelectronica-gigant Best Buy in hun carrières heeft bijgestaan. Dat is begrijpelijk - mensen die om hulp vragen worden vaak gezien als onwetend, incompetent, noodlijdend of een combinatie van die drie - maar wijs is het niet. Dezelfde persoon zal waarschijnlijk geen moment aarzelen om een deskundige in te huren voor kwesties die niet tot de directe expertise horen, zoals het repareren van een lekkende kraan of het spalken van een gebroken arm. En als nagenoeg elke topsporter een coach heeft om hun spel nóg sterker te maken, waarom dan ook niet de leider van een grote onderneming?
Ingrediënten
Goldsmith adviseert dan ook dat leiders niet alleen een lijstje te maken van dingen waarmee ze hun ondergeschikten kunnen ondersteunen, maar ook om dat vervolgens om te draaien: wat heb je als leider vervolgens van je mensen nodig?
Bij het uitvoeren van zo’n needs exercise is het daarnaast zaak om, net als alles in een earned life, te weten wat we willen en hoe ver we daarin moeten gaan, de risico’s daarbij te accepteren, en het maximale van onszelf te geven. Zonder die ingrediënten is succes weliswaar nog steeds mogelijk, maar zal het altijd een weëe bijsmaak hebben. En dat is iets waar de inmiddels 73-jarige en terugblikkende Goldsmith zijn lezers in de herfst van zijn leven voor wil behoeden.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
