Verbazing, dat was de aanleiding tot het schrijven van De alignmentpuzzel, legt Hans Veltman uit. Verbazing over hoe het toegaat in veel organisaties, met name de wat grotere. Veltman neemt tijdens dit interview de honneurs waar voor zijn collega-auteurs (Jacques Adriaansen, Peter Morren en Rob Kwikkers) en legt uit: ‘Toen ik als student voor het eerst in een groot bedrijf kwam, dacht ik: wat raar dat mensen hier in zoveel verschillende hokjes werken, volkomen langs elkaar heen. Het lijkt wel of het allemaal verschillende bedrijfjes zijn in plaats van collega’s. Maar na een tijdje kwam ik erachter dat dit toch wel redelijk standaard is, dat het er bij heel veel bedrijven zo aan toegaat. Die verwondering deelde ik met mijn mede-auteurs en we besloten te proberen daar een vinger achter te krijgen. Hoe komt dat nou, dat mensen zo langs elkaar heen werken en wat kost dat wel niet? Want reken maar dat dit gevolgen heeft voor de slagkracht en efficiency van een organisatie. En natuurlijk wilden we ook laten zien hoe het dan wel zou moeten. Rond die drie vragen hebben we ons boek geschreven.’
Wat voor boek is het eigenlijk: een handboek, een studieboek? Die vraag hebben de auteurs zich echter niet gesteld. ‘We hebben een boek geschreven waarin we een aantal dingen duidelijk wilden maken over hoe organisaties functioneren. In die zin zou je het een algemeen managementboek kunnen noemen. Een handboek is misschien wat veel gezegd. Maar ik kan me prima voorstellen dat het ook in allerlei opleidingen wordt gebruikt, hoewel het geen klassiek studieboek is.’
Kosten
Terug dan naar de kosten van misalignment. Veltman heeft het over gevolgen voor slagkracht en efficiency, maar is het mogelijk dat wat inzichtelijker te maken? Is op de een of andere manier uit te rekenen wat het bedrijven kost als er zo hokjesgewijs gewerkt wordt? ‘Dat is een ontzettend moeilijke vraag,’ antwoordt hij. ‘Het gevoel zegt: dat kost hartstikke veel, maar daarmee blijft het vaag. Daarom hebben we een onderzoekje onder tweehonderd respondenten gedaan, bij veertig grote ondernemingen. De respondenten waren allemaal mensen die daar meer dan een jaar werkten, van hoog tot laag.
Die mensen hebben we gevraagd: stel je nou eens voor dat het bedrijf waar jij werkt, perfect aligned zou zijn. Dat voor iedere medewerker duidelijk was wat het doel van de organisatie is: waar gaan we met elkaar naar toe, waarom doen we dit eigenlijk met z’n allen en welk pad volgen we? Dat verder duidelijk was wat ieders rol is in het bereiken van dat doel én wat de rol van alle collega’s daarin was. Probeer je ook eens voor te stellen dat alle systemen perfect op elkaar aansluiten en vergelijk dat nu eens met hoe het in werkelijkheid gaat: hoeveel tijd zou jij in die ideale situatie besparen? Zo meet je de subjectieve perceptie van mensen over het verlies van tijd en energie door misalignment en dat is veel! We kwamen erachter dat voor bedrijven met minder dan vijfhonderd medewerkers mensen gemiddeld een kwart van hun tijd zouden besparen en voor grotere bedrijven gemiddeld een derde.
Dat is idioot veel! Dat zijn alle personeelsuitgaven. Niet alleen het salaris, maar bijvoorbeeld ook de kosten voor werving, opleiding, verzekering en werkplekken. Dus in principe zou je in een ideale situatie, waarin een organisatie perfect aligned is, een derde van alle personeelsuitgaven kunnen besparen.’ Dat klinkt indrukwekkend, maar is zo’n situatie haalbaar? ‘Nee, dat red je natuurlijk nooit,’ antwoordt Veltman, ‘dat snap ik ook wel, maar stel nou dat je het kan halveren, dan praat je nog over een enorm bedrag. En denk erom: dan hebben we het alleen nog maar over efficiency. Daarnaast zou je ook de slagkracht van een organisatie veel groter kunnen maken en, last but nog least: het is ook veel leuker om in zo’n organisatie te werken.’
Accountancycultuur
Als het nou zo simpel is – lees ons boek, zorg voor alignment – waarom gaat het dan toch zo vaak fout? Is de materie eigenlijk niet te groot om te bevatten? Eckhardt Wintzen pleitte er niet voor niets voor grote organisaties ergens in hun ontwikkeling op te knippen in kleinere eenheden, juist om de kans op misalignment zo beperkt mogelijk te houden. Veltman: ‘Je kunt verschillende factoren onderscheiden. De macht die in de westerse wereld ligt bij vakgebieden als administratieve organisatie en accountancy. Heel veel bedrijven worden zo aangestuurd, dat bij de eerste winst- en verliesrekening die wordt gepresenteerd, de getallen zo goed mogelijk staan.
Natuurlijk bestaan die bedrijven om geld te verdienen, maar geld verdienen is in principe wat anders dan aan het eind van het jaar zo goed mogelijk scoren met de getalletjes van de winst- en verliesrekening. Er heerst in de westerse wereld een accountancycultuur die gebaseerd is op allerlei mechanismen. Die mechanismen zijn misschien hartstikke nuttig voor de externe verslaglegging, maar voor de interne aansturing van je bedrijf zijn ze helemaal niet zo goed. Denk bijvoorbeeld aan de vraag naar de waarde van het bedrijf. Dat is een kernbegrip voor de externe verslaglegging, maar intern heeft dat geen enkel nut. Op het moment dat mensen intern beslissingen gaan nemen die daarmee iets te maken hebben, nemen ze gegarandeerd verkeerde beslissingen.’
Toeslagenaffaire
De auteurs hebben ervoor gekozen de theorie te illustreren met het verhaal over de ontwikkeling van alignment bij fietsenfabriek JJ-Bicycles; steeds een nieuw hoofdstuk na ieder stukje van de alignmentpuzzel. Het is een sterk staaltje storytelling, dat moet gezegd, maar het is en blijft onecht; een geconstrueerde casus. Heeft Veltman voorbeelden van bestaande bedrijven of organisaties? ‘Een concreet voorbeeld van een ‘goed’ of een ‘fout’ bedrijf ga ik niet geven. Maar kijk in het algemeen eens naar de toeslagenaffaire. Daar is of was sprake van een ongelooflijk verticaal misalignment tussen het hoogste bestuur in Nederland en de uitvoerende instanties.
Het begon eigenlijk allemaal met het kabinet Balkenende ll. Daar hadden ze bedacht dat ze een toeslagenstelsel zouden gaan invoeren en dat ze dat zouden laten uitvoeren door de Belastingdienst. Maar de Belastingdienst zei meteen: dat moet je niet doen, want dat kunnen wij helemaal niet; daar hebben we de organisatie niet voor. We hebben grote automatiseringsproblemen. Doe het asjeblieft niet. Maar het gebeurde wel, want in het kabinet dachten ze: doen we het niet, dan moeten we het bij andere ministeries neerleggen en dan wordt het allemaal nog veel erger, dus we doen het toch maar. Vervolgens ontstond er binnen een paar jaar een enorme fraude rond die toeslagen. Denk bijvoorbeeld maar aan de Bulgarenfraude. Dat kwam uitgebreid op de televisie. Ik meen dat Brandpunt er aandacht aan schonk.
Nou, Nederland stond natuurlijk op z’n kop en toen maakte het kabinet een flinke draai: de Belastingdienst moest heel erg op fraudeurs gaan letten. En daarin schoten ze, zoals bekend, nogal door en werden allerlei mensen op een ongenadige manier gepakt. Uiteindelijk is vorig jaar het Zwarte Pieten begonnen, maar waar het in de kern om gaat is dat er ergens hoog in de organisatie iets wordt bedacht, dat wordt dan naar beneden gegooid en vervolgens hebben ze in de uitvoeringsorganisatie gigantische problemen. Eigenlijk hadden ze daar maar twee mogelijkheden: we vliegen links uit de bocht of rechts, maar het gaát fout. Dat vind ik nou een voorbeeld van een gigantisch misalignment in verticale zin.’
Uitvoerbaarheid
Dat de Zwarte Piet al snel bij de Belastingdienst terechtkwam, is volgens Veltman dan ook niet juist. ‘Het zijn niet de ambtenaren op dat departement die de problemen rond de toeslagenaffaire hebben veroorzaakt; het is het systeem. In de Tweede Kamer zitten honderd vijftig mensen die allemaal willen scoren met de onderwerpen die zij belangrijk vinden, waarmee zij goeie sier maken bij hun achterban. De vraag naar de uitvoerbaarheid van wetten en regels is daar volgens mij überhaupt nog nooit gesteld. De discussie gaat vooral over: wat vinden wij rechtvaardig. Dan komt ook de betaalbaarheid nog wel ter sprake, maar is het ook uitvoerbaar wat wij met elkaar hebben besproken of uitonderhandeld? Die vraag heb ik daar nog nooit iemand horen stellen.’
De harde S’en
Maar dan gaat het toch over politiek, zoals politieke verhoudingen ook in een organisatie een belangrijke rol kunnen spelen. Het boek dat Veltman en zijn collega-auteurs geschreven hebben, verdient zeker het predicaat ‘rijk’, maar dat aspect van organisatie-effectiviteit miste ik toch wel, net als organisatiecultuur en leiderschap. een gemis of een bewuste keus? ‘Een bewuste keus,’ antwoordt Veltman. ‘Wij wilden een boek schrijven dat anders is dan al die andere managementboeken en teruggrijpen op de wat meer technisch-bedrijfskundige benadering van het vraagstuk. Wij geloven namelijk niet dat heel veel van die alignmentproblemen voortkomen uit de mensen. Hoe komt het nou dat ik zoveel last heb van mijn collega’s? Komt dat door die collega’s of komt dat door het systeem waar we met elkaar inzitten?
Het is onze overtuiging dat het bij het systeem begint. Daarom kijken wij veel meer naar onderwerpen als: hoe is het systeem opgebouwd, welke strategie wordt gebruikt, welke structuur gehanteerd. De harde S’en uit het McKinsey-model dus. In ons boek tippen wel af en toe heel voorzichtig leiderschap of cultuur aan, maar daar ligt onze expertise niet. Plus dat wij ervan overtuigd zijn dat eerst die harde kanten voor elkaar moeten zijn, voordat je aan die andere begint. Je moet eerst zorgen dat de fundamenten van het gebouw goed in orde zijn. Daarna moet je pas de muren mooi gaan maken.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
