‘Conflicten bevatten waardevolle informatie’

Wat versta je onder systeem-geïnspireerd leiderschap?

Systeem-geïnspireerd leiderschap is een manier om de collectieve wijsheid in een organisatie aan te boren, zodat je beter kunt navigeren in een wereld die constant verandert. Veel leiders bevinden zich momenteel in een onmogelijke positie, omdat ze klem zitten tussen de druk om zich aan te passen en de beperkingen die de omgeving hen oplegt. Vaak leidt dit tot een command and control-reflex, wat tijdelijk misschien wat lucht geeft, maar op lange termijn alleen maar meer stress oplevert. Want zo’n top-down benadering houdt er geen rekening mee dat dingen altijd onderdeel zijn van een groter geheel. De relaties tussen individuen, teams, en afdelingen zijn wederzijds afhankelijk. Als die connecties verstoord zijn, kun je duwen wat je wil, maar daarmee los je het probleem niet op. Daarom pleiten we voor een holistische aanpak, vanuit het geloof dat je mensen als groep het antwoord weten, of je samen in ieder geval kunnen vertellen wat de volgende stap zou kunnen zijn. Want in elke stem zit een stukje wijsheid, en iedere werknemer weerspiegelt voor een deel de ervaring die in de organisatie aanwezig is.

Hoe doe je dat?

Het begint met een leider die de dingen stil zet, en vervolgens de tijd neemt om naar iedereen te luisteren, dus ook de mensen die geen macht hebben of zich in de marge bevinden. Dat is heel lastig als dingen urgent zijn. Maar de stilte die volgt als je de pauzeknop indrukt bevat waardevolle informatie. Wat wil het bijvoorbeeld zeggen, dat je die klant hebt verloren, en welk signaal gaat daar vanuit? Vervolgens ga je met elkaar in gesprek om te kijken welke volgende stap de meest intelligente is. Schuilt de oplossing bijvoorbeeld in het ontwikkelen van een nieuw product, moet je je juist richten op een nieuw klantsegment, of is het beter om je team aan te passen? Die afstemming is geen lineair proces en komt vrij automatisch tot stand. Je hoeft er niet ouderwets voor te onderhandelen, het is meer een soort vanzelfsprekende ‘alignment’ die ontstaat, waarbij alle traditionele stukjes op hun plaats vallen. We noemen dat emergentie. Je ziet dat evolutieprincipe, waarin alles in een voortdurende staat van wording is en altijd bezig hun potentieel tot uitdrukking te brengen, overal in het universum terug. Als je het systeem laat doen wat het wil, dan komen nieuwe kwaliteiten naar boven. Dat is het proces dat je met systeem-geïnspireerd leiderschap probeert te faciliteren.

Dat is tegelijkertijd heel nivellerend: de leider moet van het voetstuk af om werknemers te verheffen die niet altijd gehoord worden.

Systeem-geïnspireerd leiderschap is heel flexibel, maar het heeft één regel waaraan niet getornd kan worden: iedereen heeft gelijk – gedeeltelijk. Je moet het systeem eigenlijk zien als een levend organisme dat over wijsheid en intelligentie beschikt, maar zich niet volledig kan uiten. Dus de geluiden die je hoort zijn fragmenten van een stem die pas compleet is als ze uit alle kelen tegelijk komt. Dit punt laat zich mooi illustreren door het Indische verhaal van een groep blinde mannen die op de tast een olifant onderzoekt. Volgens de een is het een boomstam, volgens een ander een leren deken, weer een ander denkt dat het een slang is, en een vierde houdt het op een kwast. Allemaal hebben ze gelijk vanuit hun eigen perspectief, maar het beeld wordt pas volledig als je alle informatie gecombineerd hebt.

De regel dat iedereen gedeeltelijk gelijk heeft impliceert ook dat niemand het écht weet. Hoe zorg je ervoor dat mensen dat durven toe te geven?

Door een omgeving van psychologische veiligheid te creëren. Wat dat betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan Alan Mulally, die CEO werd van Ford op een moment dat het autobedrijf 17 miljard dollar verlies maakte. Tijdens een van zijn eerste business reviews erkende een manager dat hij een productieprobleem had. Iedereen dacht dat die man zou worden ontslagen, want Ford had een cultuur waarin je als senior leader geen zwakheid kon tonen. Maar in plaats daarvan begon Mulally in zijn handen te klappen en vroeg hij wat mensen konden doen om hem daarbij te helpen. Waarop collega’s hem onmiddellijk ideeën en middelen aanboden, iets wat nog nooit eerder was gebeurd. Mulally wist Ford vervolgens om te vormen met vrijwel hetzelfde leiderschapsteam dat het bedrijf bijna naar een faillissement had geleid. Puur door de informatiestroom te herstellen en de flow in het relatiesysteem te versterken.

Maar als iedereen een stem heeft, dan moet dat op een gegeven moment toch gaan botsen?

Dat is alleen maar goed. Spanning is een systemisch signaal dat er een betere toekomst mogelijk is, en ook bij conflicten komt allerlei nieuwe informatie naar de oppervlakte. Maar botsingen zijn pas productief als het web van onderlinge connecties sterk is, en daar is veel positiviteit voor nodig. Dus investeer in je relaties door op het werk elke negatieve confrontatie te compenseren met minstens drie positieve interacties; bijvoorbeeld een compliment of gewoon een belangstellende vraag. Daardoor heb je een bepaald krediet op je bankrekening voor als het even wat minder gaat, en dat moment gaat vroeg of laat komen.

Dus je hoeft niet per se te streven naar consensus?

Het is prima als je als leider zegt: ik hak de knopen door. Maar doe dat wel na iedereen gehoord te hebben, en door helder te zijn over waarom je tot dat besluit bent gekomen. Want als je je stakeholders veronachtzaamt, kan dat tot allerlei ellende leiden. Misschien ben je bekend met het sprookje van de dertiende fee, die als enige niet is uitgenodigd op een feestje en vervolgens besluit om wraak te nemen. Dat zie je nu in Nederland ook gebeuren. De Boer Burger Beweging, de bagagewerkers op Schiphol, de huizenbezitters in Groningen, dat zijn allemaal voorbeelden van groepen die niet voldoende gehoord zijn.