Waarom moest er een nieuw boek komen over besluitvorming?
Ik liep in trainingen en gesprekken steeds vaker aan tegen mensen in vooral het midden van organisaties die moeite hadden met politieke processen. Mensen willen besluiten nemen op basis van argumenten, inhoud, maar ze zien om zich heen dat uiteindelijk beslissingen buiten hen om genomen worden. Het zijn vaak rare processen met rare onverwachtheden. Besluitvorming is vaak erg ongestuurd en komt min of meer toevallig tot stand. Daarnaast is besluitvorming steeds lastiger geworden omdat kennis veel verspreider in organisaties zit. Organisaties zijn complexer geworden. En in Nederland hebben we ook nog eens sterk de neiging dat iedereen overal over mee moet praten. Dan wordt besluiten nemen wel erg ingewikkeld. Een aantal redenen dus voor het boek.
U biedt een oplossing voor de problemen in de vorm van wat u ‘meritocratisch organiseren van besluitvorming’. Kunt u dat uitleggen?
In organisaties werkt pure democratie niet. Je kunt niet iedereen overal over laten meepraten. Het is de truc om mensen aan tafel te krijgen die kennis van zaken hebben. Die laat je meepraten, anderen niet. Je moet ook representanten van belangrijke stromingen uitnodigen. Los van de juiste partijen, moet je ook duidelijk maken waar de uiteindelijke besluitvorming ligt. Daar moet iedereen achterstaan. Vaak is dat niet een dominante CEO, maar iemand die het project voor alle partijen vertegenwoordigt. De crux is dat je vooraf goed nadenkt hoe je besluitvorming gaat sturen. Dat begint met een goede kennis- en belangenanalyse. Mijn stelling is dat processen rond besluitvorming vaak te weinig aandacht krijgen. Er wordt gewoon willekeurig ergens begonnen.
Bij vooraf nadenken over wie wél aan tafel, weet je ook wie je níet aan tafel wilt. Mensen die de zaak frustreren of die je niet welgezind zijn?Moet je die personen wel of niet mee laten praten?
Je moet juist tegenspraak organiseren. Dilemma’s die er eventueel zijn, moet je boven tafel zien te krijgen. Anders komt het later als een boemerang terug. Kijk naar Amsterdam wat daar met de Noord-Zuidlijn is gebeurd. Er waren direct mensen tegen ondiep boren, terwijl de risico’s van diep boren ook wel bekend waren. Ondiep boren is als alternatief eigenlijk nooit serieus op tafel gekomen. Er is dus verzuimd om alle kennis te mobiliseren. Het draaide om belangen. Je ziet wat er van gekomen is. Of neem ABN AMRO. Daar was de vraag: worden we een grootzakelijke bank of niet? Rijkman Groenink heeft überhaupt nooit nagedacht over een deugdelijke besluitvorming rond dat vraagstuk.
Twee begrippen die constant terugkomen in uw boek: macht en communicatie.
Communicatie is nodig om ideeën te combineren, om kennis in te zetten en belangen te horen. Maar mensen die met elkaar praten, worden het vaak niet eens. Dus ergens speelt macht een rol bij het doorhakken van knopen. Daarom moet je een kwaliteitscriterium voor macht opstellen. Er moet transparantie zijn over macht: wanneer gebruik je macht, wanneer neem je besluiten, en wie is de rechtmatige partij om te beslissen. Als alleen CEO’s beslissingen nemen door met een vuist op tafel te slaan, zullen deze besluiten niet als rechtmatig worden ervaren. Dat levert later altijd ellende op.
Nederland heeft anno 2011 een minderheidskabinet. Heeft premier Rutte iets aan meritocratisch beslissen?
Geen van de voorgaande ministerpresidenten had het in zich om dit te doen. Balkenende was bijvoorbeeld veel te vaag om dit moeilijke spel te spelen. Rutte kan het wel. Je moet in een minderheidssituatie transparant en voor iedereen ongelooflijk betrouwbaar zijn. Rutte is op dat vlak een fenomeen. Maar ik vrees toch dat hij op termijn, door het steeds weer zoeken naar nieuwe coalities, te veel spelletjes moet spelen. En dat zal hem steeds moeilijker gaan vallen. Maar ik denk zeker dat een meritocratische aanpak hem een stuk verder zal brengen.
(In de juni-editie van Managementboek Magazine een uitgebreid interview met Martin Hetebrij.(
Over Ronald Buitenhuis
Ronald Buitenhuis is freelance journalist.
