Het is klokslag elf uur als Rob van Es het Amsterdamse grand café De Jaren binnenkomt. Ik herken hem van de foto’s achterop zijn boeken, maar terwijl hij daar steevast in pak poseert is zijn outfit nu het best te omschrijven als smart casual. Het maakt hem opener, toegankelijker. We zitten aan een tafeltje onder de trap, waar we het minst last hebben van de herrie waarmee de Nieuwe Doelenstraat een facelift krijgt. ‘Normaal ga ik naar de Coffee Company’, verontschuldigt hij zich. ‘Ik dacht dat het hier rustiger zou zijn.’ We besluiten dat het eigenlijk wel passend is dat het straatrumoer doordringt tot een gesprek over zulke verheven onderwerpen als moraal, moreel bewustzijn, en de manieren om dat te verankeren in organisaties. Ook al omdat Van Es zich in zijn boeken niet bepaald als een studeerkamergeleerde presenteert. De jury die in 2009 zijn boek Veranderdiagnose uitriep tot Managementboek van het Jaar was al lezend eerst Elisabeth Schwarzkopf, Goya en The Matrix tegengekomen, om daarna pas op de eerste verwijzing te stuiten naar vakliteratuur over management en organisatie.
Eisen aan experts
De fascinatie van Rob van Es voor ethische kwesties gaat terug tot zijn tijd bij de Gasunie, waar hij in de jaren tachtig bij personeelszaken werkte. Van daaruit ging hij filosofie studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen, waar hij na zijn doctoraal (cum laude) meteen als docent en onderzoeker aan de slag kon. Na een jaar maakte hij de overstap naar Nyenrode, waar hij in 1996 promoveerde op Negotiating Ethics. Zijn studie over ethiek in onderhandelingssituaties en onderhandelen over ethische kwesties was een ongebruikelijke combinatie van thema’s. ‘Traditioneel gaat men er vanuit dat bepaalde morele principes altijd en overal geldig zijn. Als je dan over onderhandelen begint, suggereer je dat mensen de vrijheid hebben om zelf na te gaan wat in hun specifieke situatie moreel verantwoord is. Dat vereist een flexibiliteit die niet iedereen zo maar kan opbrengen.’
Nadat hij die afslag eenmaal had genomen, zou Van Es zich verder eigenlijk altijd op zijn eigen contextafhankelijke manier met moraliteit blijven bezighouden. Er loopt een rechte lijn van zijn dissertatie naar zijn nieuwste boek, Professionele ethiek. Mijlpalen langs die lijn waren Ethiek in adviesprocessen uit 2000 en Communicatie en ethiek uit 2004. Dat laatste wordt nog steeds gebruikt op de universiteit. Van Es is altijd al zowel onderzoeker geweest als onderwijzer, ook in zijn werk als consultant. ‘Ik weet wat er gaande is en ik kan dat op jongeren overdragen,’ vat hij zijn succesformule samen. ‘Het mooie is dat ik geen cases van anderen bij elkaar hoef te zoeken; ik kan putten uit mijn eigen ervaring.’
Terwijl de serveerster on-Amsterdams discreet onze lege kopjes weghaalt en er twee verse espresso’s voor in de plaats zet, vertel ik Van Es over mijn eerste gedachte toen ik hoorde wat de titel zou worden van zijn nieuwe boek: ‘Professionele ethiek - is er ook onprofessionele ethiek dan?’ ‘Nou en of,’ zegt hij lachend. En hij vertelt hoe er de afgelopen vijftien jaar een beroepsgroep is ontstaan van hele en halve filosofen die zich bezighouden met de organisatiepraktijk en daar als adviseur hun brood mee verdienen. ‘Zowel voor die adviseurs als voor hun klanten is het relevant om zich af te vragen wanneer je op dat vlak professioneel bezig ben en wanneer niet. Welke eisen mag je stellen aan die experts en aan de manier waarop ze te werk gaan?’
Overgangsfase
Zijn vakgenoten in de advieswereld zijn niet de enigen die Van Es met zijn nieuwe boek wil bereiken. Minstens zo belangrijk vindt hij de mensen die in leidinggevende posities zitten en die behoefte hebben aan systematisering van hun eigen morele besluitvorming. ‘Aan bijna ieder besluit zitten morele kanten. Zijn zij zich daarvan bewust? Zijn zij competent om dat serieus mee te nemen in hun afwegingen?’ Dat is waar Van Es de laatste tijd vooral mee bezig is: managers en professionals trainen in morele competenties. ‘Het wordt steeds belangrijker om de morele aspecten van je handelen te onderkennen, om je bewust te zijn van morele kwesties, om daarop te reflecteren, en om dat mee te nemen in je besluitvorming.’
In het begin van zijn boek legt Van Es uit dat iedereen is geboren met een zeker moreel besef - een enkel pathologisch geval daargelaten. Mensen moreel besef bijbrengen is dus niet nodig. Wel: hen helpen het te ontwikkelen, hen leren wat ze ermee kunnen doen. Zodat zakendoen niet beperkt blijft tot het najagen van eigenbelang en het maximaliseren van winst. ‘Moraal en zakendoen horen bij elkaar. Dat had Adam Smith ook al in de gaten. Tegenwoordig kennen we hem vooral als econoom, maar niet voor niets schreef hij vóór The Wealth of Nations al The Theory of Moral Sentiments, in 1759.’ We zitten nu in een overgangsfase, denkt Van Es. ‘We beseffen dat we er niet meer mee wegkomen om te zeggen dat we gewoon winst moeten maken. Maar hoe we dan wel verantwoordelijkheid kunnen nemen voor de morele aspecten van ons handelen en hoe we daar verantwoording over kunnen afleggen, weten de meeste leidinggevenden niet. In organisaties zie je veel morele onhandigheid.’
Dit is zo’n punt in een gesprek over ethiek waarop iemand de naam van ING-topman Jan Hommen moet laten vallen. Van Es doet het niet, dus doe ik het maar. ‘Wat daar precies is gebeurd,’ zegt Van Es, ‘dat weet ik ook niet. Heeft Hommen inderdaad zelf nattigheid gevoeld en tegen zijn commissarissen gezegd dat ze hem die bonus niet moesten toekennen? Zij zouden het hebben doorgedrukt omdat hij nu eenmaal recht op had. Maar zelfs als dat zo is: het recht van Hommen was juridisch, niet moreel. In je verantwoording naar de samenleving toe moet je beide vormen betrekken. Anders ben je moreel gezien een sukkel.’ Zo is het in elk geval wel overgekomen. Maar hoe had het beter gekund? In dit geval was het eenvoudig geweest, denkt Van Es. ‘Die hele bonusdiscussie is voor een deel ook een semantische discussie. Het heet een bonus maar het is gewoon een overeengekomen component van de jaarlijkse vergoeding. De term suggereert dat die afhankelijk is van prestaties, maar dat is helemaal niet zo. Noem het dan ook niet zo, want dan zet je mensen alleen maar op het verkeerde been en roep je negatieve reacties op.’
‘Eerst de relatie, dan de inhoud’
Mede naar aanleiding van de affaire bij ING vond Van Es het nodig om nog eens op een rijtje te zetten waarom ethiek zo belangrijk is. ‘Je kunt niet zeggen dat je ethiek nodig hebt omdat het zonder niet kan. Dat zou een cirkelredenering zijn. Er zijn betere argumenten. Als individu wil je graag je besluiten nemen op een moreel verantwoorde manier omdat dat bijdraagt aan je zelfkennis en je zelfrespect, en omdat je daardoor ook het respect van anderen krijgt. En aangezien ethiek altijd een wederkerig proces is, zal het ook andersom werken: het versterkt elkaar. Als we ethisch handelen geeft ons dat niet alleen een goed gevoel, we krijgen er ook een prettigere samenleving door. We leven met een grote groep mensen op een klein stukje grond. Dat betekent aan de ene kant dat we concessies moeten doen, maar aan de andere kant ook dat we samen dingen voor elkaar kunnen krijgen waar we in ons eentje geen kans toe zien. De lol van een samenleving is toch dat niet iedereen elke ochtend zijn eigen boterhammetje hoeft te staan kneden, dat je mensen hebt die dat beroepsmatig doen. En dat jij op jouw beurt een andere bijdrage aan de collectiviteit kan leveren.’
Voor Van Es is ethiek geen statisch gegeven maar een proces. In dat proces reflecteren mensen met elkaar op een morele kwestie, in een dialoog of in een debat. ‘Als we een morele kwestie ontwaren, is onze eerste impuls om daar een debat over te voeren. Wacht even! We moeten het eerst hebben over onze relatie en over de condities waaronder we met elkaar willen debatteren. Pas als we het daarover eens zijn kunnen we het op een vruchtbare manier eens of oneens zijn over een concrete kwestie.’ Daarom mislukken de besprekingen tussen Israël en de Palestijnen ook steeds weer, denkt Van Es. ‘Ze hebben over en weer geen helder beeld wie de ander is, welke normen en waarden hij heeft, wat zijn standpunten zijn. Het enige wat je kunt hopen is dat ze een keer geïnteresseerd raken in elkaar en in hun relatie. Pas dan ontstaat er een perspectief op duurzame vrede.’
Aan ons tafeltje onder de trap bij De Jaren zit Van Es zo enthousiast te vertellen dat je haast zou vergeten dat zijn boek nog niet eens af is. Wil het echt zoals aangekondigd begin september in de winkel liggen dan moet hij als de wiedeweerga zijn manuscript compleet maken. Het laatste deel is nog niet af en dat belooft nou net het interessantste te worden. Daar werkt hij de ethiek uit in de context van functies en belangen zoals we die kennen van organisaties en professies. Niet aan de hand van actuele cases – want die zijn verouderd voordat je het weet – maar om te beginnen aan de hand van de The Wire. Uit de personages en de dramatische gebeurtenissen in deze Amerikaanse televisieserie leidt hij af welke kenmerken bepalend zijn voor de context waarin morele besluitvorming plaatsvindt.
Het organisatiebelang
Ook hierbij is er weer een begrippenpaar dat een centrale rol speelt, namelijk verantwoordelijkheid versus verantwoording. ‘Als het goed is heb je als manager of professional op een gegeven moment je verantwoordelijkheid genomen en leg je vervolgens verantwoording af over de manier waarop en het resultaat ervan. Dat doe je altijd tegenover iemand: een toezichthouder, het publiek, de politiek. Tegenwoordig wordt er veel heil verwacht van gedragscodes. In een code als oplossing geloof ik niet. Wel in een code als middel om een proces op gang te brengen en op gang te houden. Een goede code is het resultaat van een dialoog tussen een organisatie of een beroepsgroep en zijn stakeholders. Dat kost tijd en dat kost geld, maar dan heb je ook wat. Met maatschappelijk verantwoord ondernemen is het niet anders. Ook dat is een manier om de boel wakker te houden.’
Als het binnen een organisatie over ethische kwesties gaat, hebben alle betrokkenen hun eigen perspectief, hun eigen rol, hun verantwoordelijkheid. Van Es werkt dat uit voor de rollen van de manager, de medewerker, en de professional. In een morele dialoog zoeken zij idealiter naar een gemeenschappelijke basis. Is dat geen onbegonnen werk? ‘Het bestaan van verschillende perspectieven is geen probleem maar een verrijking. Het geeft je de kans om tot een compleet beeld te komen. Begin met te kijken wat er precies aan de hand is en inventariseer vervolgens wie waar hoe tegenaan kijkt. Geef de divergentie maar aan. Dan kan het in eerste instantie lijken of je die nooit gaat overbruggen, maar vaker wel dan niet blijkt de overeenstemming hem hierin te zitten dat je uiteindelijk allemaal in dezelfde organisatie werkt, voor hetzelfde doel en voor dezelfde klanten. Maak dat maar zichtbaar, en kijk hoe iedereen daar vanuit zijn eigen rol aan bijdraagt. Het organisatiebelang is niet hetzelfde als het belang van de directie, of van de medewerkers, of van de raad van toezicht. Het gaat erom dat de organisatie kan blijven doen waarvoor ze is opgericht, dat ze haar maatschappelijke functie kan blijven vervullen zo lang en voorzover daar behoefte aan is.’
Is Van Es niet bang dat mensen zijn nieuwe boek maar zware kost zullen vinden? Eigenlijk niet. Onderdeel van een professionele ethiek is voor hem ook de uitdaging om zijn inzichten professioneel te presenteren. In dit geval: aan de hand van talloze voorbeelden uit literatuur, film en beeldende kunst. Met kaders en spreads, met figuren en tabellen, met boxes waarin belangrijke begrippen worden uitgelegd. En zelfs met werkformulieren die de lezer helpen om in zijn of haar eigen situatie Van Es’ model voor morele besluitvorming toe te passen. ‘Je hoeft geen filosoof te zijn om het onder knie te krijgen. Maar ik vind wel dat als je een beroep uitoefent, je er goed aan doet om ook op dit gebied aan je competenties te blijven schaven. Kijk wat je aanspreekt, kijk wat je ermee kunt, praat erover met collega’s. Alleen zo breng je je organisatie ethisch op een hoger plan.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
