Door hypes raken inzichten nogal eens op de achtergrond. Aandacht voor deze vuistregels van mannen uit de praktijk is belangrijk - als opfrisser en opdat ze niet worden vergeten.
Met dertien topmanagers sprak Jeroen Bertrams. Al deze mannen maakten, hun hectische bestaan ten spijt, een uiterst ontspannen indruk op hem. Dat was voor Bertrams misschien wel het meest opvallende aan zijn rondgang langs toppers als Anders Moberg (Ahold), Peter Bakker (TNT), Jan Aalberts (Aalberts Industries), Ben Noteboom (Randstad) en Ad Scheepbouwer (KPN). Deze mannen vertelden Bertrams wat volgens hen elementair is om, net als zij, de top te bereiken.
Toen Bertrams bijvoorbeeld Peter Bakker van TNT interviewde was het postbedrijf net uitgebreid in het nieuws. Bovendien kwamen er per uur zeker twintig mails binnen, te oordelen naar de piepjes die zijn computer slaakte. Toch bleef Bakker uiterst relaxed en nam hij uitgebreid de tijd voor zijn bezoeker. Ra, ra, hoe kan dat? Bertrams vroeg het Bakker. Volgens Bakker is dat vooral een kwestie van focus. Als hij bijvoorbeeld met Bertrams spreekt, richt hij al zijn aandacht op dat gesprek en laat zich door niets of niemand afleiden. Zo’n instelling zorgt voor rust én voor een hoge productiviteit.
De vraag is of dit vermogen om te schakelen aangeboren is,of kunnen lezers van ‘Op naar de top - waarom sommige managers succesvol zijn en andere niet’ hun voordeel doen met deze les? Bertrams: ‘Je kunt er in elk geval aan werken. Ik adviseer dat ook in trainingen. Probeer eens een uur achter elkaar geconcentreerd te werken zonder telkens je mail te checken. Voor veel mensen is dat bijna onmogelijk. Toch is het tijdverspilling je steeds te laten afleiden. Je moet daarna iedere keer opnieuw beginnen, dat kost energie. Bovendien raak je van die prikkels nodeloos opgewonden.’
Ook viel het Bertrams op dat de succesvolle managers zeiden dat ze het niet druk hadden. ‘Dat is waarschijnlijk ook een kwestie van instelling. Voor iemand die gewoonlijk veertig uur per week werkt, is vijftig uur een boel. Maar als je gewend bent aan zestig uur, is vijftig uur weinig,’ stelt hij vast.
‘Mijn boek heeft een positieve insteek,’ zegt Bertrams. De basis ervan werd gevormd door observaties en ideeën die hij opdeed tijdens zijn werk als coach van mensen en organisaties die hun prestaties willen verbeteren. Deze ‘verbetertips’ legde hij in de vorm van stellingen en vragen voor aan de dertien topmanagers. Het resultaat heeft iets geruststellends.
Want in ‘Op naar de top’ zoek je vergeefs naar kant-en-klaar recepten die een spectaculair totaalresultaat beloven en die alles wat ooit eerder is bedacht als achterhaald terzijde schuiven. Geen hypes, maar de fijne kneepjes van het vak. Inzichten die niet wezenlijk afwijken van wat goede managers al decennia lang doen, maar die te vaak op de achtergrond worden geschoven doordat modieuze stromingen een plek midden op het toneel opeisen. Alleen al daarom is het goed dat Bertrams aandacht besteedt aan vuistregels van mannen uit de praktijk - als opfrisser en opdat ze niet worden vergeten.
Zo’n vuistregel is bijvoorbeeld de spreuk: ‘Goed nieuws mag langzaam gaan, maar slecht nieuws dient snel te reizen.’ In alle toonaarden belijden de topmanagers hun steun aan dit uitgangspunt. Aalberts zegt dat managers die hem niet snel genoeg slecht nieuws vertellen ‘eruit liggen’. Volgens Bakker is treuzelen of verzwijgen ‘niet goed voor je positie binnen de organisatie’. Immers, hoe eerder het slechte nieuws bekend is, des te eerder kan er actie op worden ondernomen.
Dat alle toppers zo op dit punt hameren, heeft ongetwijfeld te maken met de psychologische weerzin slecht nieuws te brengen. Niet iedere baas is in staat een onderscheid te maken tussen de brenger van het slechte nieuws en de onheilstijding zelf. Maar minstens zo belangrijk zijn waarschijnlijk de recente boekhoudschandalen, vermoedt Bertrams.
In de laatste jaren dat Cees van der Hoeven de scepter bij Ahold zwaaide, ontstond daar de regel dat er alleen goed nieuws mocht worden gebracht: ‘No bad news.’ Natuurlijk werd die regel nooit officieel vastgesteld, maar hij groeide wel langzaam in de organisatie.
Bertrams: ‘Bij de boekhoudschandalen van de afgelopen jaren bleek dat frauderende managers in eerste instantie kleine onjuistheden vertelden en rapporteerden, die na verloop van tijd steeds groter werden. Als een manager daar één keer mee begint, wordt het steeds moeilijker terug te keren naar de harde waarheid, waardoor het nieuws dat wordt gebracht, steeds verder van de werkelijkheid zal afwijken.’
Het is wellicht een open deur dat managers open dienen te staan voor slecht nieuws, maar dit soort voorbeelden laat zien dat het in de praktijk lang niet altijd makkelijk is een sfeer te creëren waarin dat daadwerkelijk gebeurt. Zeker binnen beursgenoteerde ondernemingen die openlijk hun verwachtingen uitspreken en die het pijnlijk vinden winstwaarschuwingen te moeten afgeven.
Een andere vuistregel is dat managers die niet weten wat het werk van hun medewerkers inhoudt, door dat gebrek aan inhoudelijke kennis minder succesvol zijn dan hun collega’s die wél weten hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Verstandige managers verdiepen zich daarom in de mensen die het eigenlijke werk doen en tonen oprechte interesse in hen. Daarnaast zorgen ze dat hun medewerkers hen kennen. ‘Niet om zichzelf populair te maken, maar om open communicatie te stimuleren,’ waarschuwt Bertrams.
In dit verband timmert hij herhaaldelijk op het verschil tussen aanhoren en luisteren. ‘Sommige managers denken dat hun medewerkers veel vertellen omdat ze van vertellen houden. Ze horen hen aan en denken dat dat genoeg is. Niets is minder waar. Managers die iemand maar laat praten zonder daadwerkelijk naar het verhaal te luisteren, laten de verteller met een ontevreden gevoel achter. Terwijl ze het idee hebben hem of haar een plezier te doen door een luisterend oor te bieden.’
Goede managers doen dat anders. Bertrams: ‘Die tonen hun interesse door scherpe vragen te stellen en hun mensen aan te moedigen met kritiek te komen. Wat gaat er helemaal niet goed? Hoe zouden we het nog beter kunnen doen? Als jij de baas was, wat zou je dan als eerste veranderen? Wat gaat er (heel) goed? Waarvan kunnen anderen leren?’
Bij bezoeken aan de werkvloer (een must volgens alle toppers) is er een vergelijkbaar verschil tussen kijken en zien. Een manager die alleen maar kijkt en louter zijn gezicht laat zien, moet niet verwachten dat mensen hem ook maar iets wezenlijks zullen vertellen. Ook hier gaat het er om belangstelling te tonen en zich te verdiepen in wat er op de werkvloer gebeurt. ‘Zien en luisteren kost tijd, maar dat betaalt zich snel terug in de waardevolle informatie die managers ervoor terugkrijgen,’ heeft Bertrams gemerkt.
Een andere les die hij heeft getrokken is dat goede managers de organisatie vooropstellen, niet zichzelf. Ogenschijnlijk cijferen ze zichzelf aanvankelijk weg, maar via een omweg worden ze toch beloond. Bertrams: ‘Goede managers begrijpen dat hun eigen succes wordt bepaald door het succes van de organisatie. Ze weten dat als ze hun drive tot succes omzetten in prestaties voor de organisatie, zij daarmee individueel succes behalen. Andersom geldt dat veel minder: managers die in eerste instantie een drive tot individueel succes hebben, zullen lang niet altijd succes voor de organisatie realiseren. Managers die zelf al het succes claimen en prestaties van anderen kleineren, zullen niet ver komen. Zij verspelen het krediet van hun medewerkers en juist dat krediet is essentieel bij het bereiken van hoge managementposities.’
Overigens is het volgens Bertrams een valkuil voor veel bedrijven dat zij hun successen te lang vieren. Geniet, maar ga daarna met een weer aan de slag, is een belangrijke les. Het mooiste voorbeeld van deze opstelling kwam hij tegen bij Anders Moberg, ooit lid van de raad van bestuur van IKEA en nu topman van Ahold. In ‘Op naar de top’ zegt hij: ‘Success is a journey, not a destination. Toen wij voor het eerst één miljard kroon winst boekten bij IKEA, hadden we een board meeting. Nadat we dat bedrag bekend hadden gemaakt, verzocht de oprichter van IKEA, Ingvar Kamprad, ons ter viering van de mijlpaal één minuut stilte te houden. Maar direct na die minuut ging alles weer normaal verder: business as usual. Alsof er niets was gebeurd. Als je te lang gaat vieren, dan begint je weg omlaag voordat je het weet.’
Sommige tips zijn afkomstig uit de praktijk van Bertrams zelf. In elk geval één daarvan had zoveel waarde, dat verschillende toppers aan wie hij het idee voorlegde besloten ermee aan de gang te gaan. Bertrams: ‘Laat managers een mentor kiezen die beneden hen in de organisatie werkt. Helaas gebeurt dat maar zelden. Ofschoon de manager ook wordt beoordeeld op basis van de prestaties die zijn medewerkers verrichten, hebben die medewerkers relatief weinig invloed op de werkwijze van de manager. Maar deze werkwijze is wel bepalend voor hun motivatie. Medewerkers beschikken vaak over waardevolle inzichten over de wijze waarop de manager meer succes kan behalen. Bijvoorbeeld met een betere leiderschapsstijl, door meer kennis over te dragen, of door een andere wijze van delegeren. Een mentor op een lager hiërarchisch niveau kan een manager in dit opzicht coachen.’
Een andere suggestie is ontleend aan kennismanagement, het terrein waarop Bertrams eerder naam maakte en waarover hij twee boeken publiceerde: ‘De 49 basisregels voor het delen, benutten en belonen van kennis’ plus ‘De kennisdelende organisatie.’ Bij kennismanagement worden vaak succesvolle projecten goed gedocumenteerd in best practices. Maar het is minstens zo nuttig ook mislukkingen goed vast te leggen in worst practices. ‘In de eerste plaats kun je alleen leren van fouten wanneer je die analyseert. Kijk naar het beslissingstraject en onderzoek welke stappen en keuzes er zijn gemaakt en onderzoek wanneer een fout is gemaakt. Dat is iets anders dan een fout op het conto schrijven van een instortende markt. Dat de markt instort, had je ergens tijdens je eigen traject moeten vaststellen - probeer te achterhalen op welk moment je verblind was,’ zegt Bertrams.
Hij vervolgt: ‘Voor elke managementpositie kan een overzicht worden gemaakt van worst practices, zodat iedere medewerker die op zo’n positie terechtkomt direct inzicht krijgt in eerder gemaakte fouten en zo verkeerde beslissingen in de toekomst kan vermijden. Om succesvol te zijn moet je weten wat je wél moet doen, maar ook moet je weten wat je moet laten.’
Bertrams heeft een aantal groten uit het Nederlandse bedrijfsleven geïnterviewd. Van wie zou hij uit de internationale wereld lessen aan zijn boek willen toevoegen? Bertrams: ‘Er zijn zo geen rolmodellen van wie ik verwacht dat ze inhoudelijk iets toe te voegen hebben. Maar ik zou bijvoorbeeld wel in discussie willen gaan met Jack Welch, de voormalig topman van General Electric. Hij heeft als stelregel dat je elk jaar de beste tien procent van je mensen extra moet belonen. Dat zeventig procent het gewoon goed doet. En dat de minst presterende twintig procent moet worden ontslagen.
‘Ik zou wel eens willen weten hoe hij dat bepaalde. Is dat alleen een kwestie van targets halen? Of heeft hij ook oog voor mensen die bijdragen aan een goede sfeer, waardoor ze indirect de productiviteit vergroten. Ik vergelijk het graag met het Nederlands elftal. Pierre van Hooijdonk is niet meer de jongste en ook niet zo goed meer. Toch willen alle spelers dat hij wordt opgesteld voor de sfeer. Goed management houdt in dat je niet alleen naar de harde targets kijkt, maar ook oog hebt voor dit soort softe aspecten.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
