Omnichannel is volgens Gino van Ossel hét antwoord op e-commerce. In deze filosofie staat de klant centraal en niet de winkel. De retailer biedt alle relevante touchpoints aan en zorgt dat die naadloos op elkaar aansluiten. Vervolgens laat hij de klanten zelf beslissen hoe zij die gebruiken om hun individuele kooppad te ontwikkelen.
Als ik de boodschap van uw Omnichannel in retail zo samenvat, heb ik het dan een beetje begrepen?
Dat heeft u zeker. Alleen zou ik er graag één element aan toevoegen. En dat is dat je er als retailer of merkartikelenfabrikant niet mee kunt volstaan al die touchpoints aan te bieden, maar dat je eigenlijk je hele bedrijfsmodel im Frage moet stellen en de hele waardeketen waar je deel van uitmaakt. Dat laatste is nog het moeilijkste. Want dat er iets moet veranderen in de retail, dat weet het management nu wel. Maar de vraag: 'Hoe begin ik daar nu aan en wat betekent dat concreet voor de werking van mijn bedrijf', daar worstelt men mee.
Is er een bedrijf dat wij allemaal kennen en waarvan u vindt dat het op dit vlak echt heel goed bezig is?
Er zijn twee voorbeelden die ik momenteel graag gebruik, in dit verband. Ze staan nog geen van beide in het boek, het ene niet omdat het daarvoor te recent is en het andere omdat ik er tijdens het schrijven nog onvoldoende informatie over had. Het eerste is Hunkemöller. Daar heeft men anderhalf jaar geleden voluit gekozen voor omnichannel benadering. Dat blijkt bijzonder succesvol te zijn. Zij gebruiken hun fysieke winkels maximaal als fullfillment centers, waar de klant niet alleen bestellingen kan afhalen of terugbrengen maar ook kan passen en eventueel omruilen. Het personeel in de winkels is geïnstrueerd om ook altijd aan de klant te vragen of zij het artikel even wenst te passen. De keus is aan de klant, maar van die mogelijkheid wordt heel veel gebruik gemaakt. Zo gebeurt ook zestig procent van de retouren uit de webshop van Hunkemöller in de fysieke winkel. Als het personeel dan vraagt waarom de klant wil ruilen, dan is dat meteen een kans om opnieuw te verkopen. En wat wordt geretourneerd, wordt - als het tenminste verkoopklaar is - gewoon in de winkel gehangen zodat het meteen weer verkocht kan worden. Een voorwaarde om zo te kunnen werken is natuurlijk dat je in elk van je winkels de hele basiscollectie voorradig hebt, in alle kleuren en maten. De manier waarop er in de winkel wordt gewerkt, moet passen in de hele strategie, in het hele bedrijfsmodel. Hunkemöller heeft dat voor elkaar, zodat er een aantrekkelijk en rendabel geheel is ontstaan.
En het tweede voorbeeld?
Dat komt uit een hele andere categorie: de Bijenkorf. Bij het horen van die naam denkt u misschien in eerste instantie aan hun warenhuizen, maar inmiddels komt al 15% van hun omzet van online. Daarmee horen zij tot de trendsetters. De strategie van de Bijenkorf is om weg te komen uit het middensegment en zich steeds hoger te positioneren. Daarmee wordt onvermijdelijk hun doelgroep kleiner, omdat nu eenmaal niet iedereen de prijzen dan nog kan en wil betalen. De klanten waar zij zich op richten vind je eerder in grotere steden, en dat is reden geweest om van twaalf naar zeven winkels terug te gaan. Niet omdat De Bijenkorf de eindjes niet meer aan elkaar kon knopen, maar omdat ze een sprong voorwaarts wilden maken. Tegelijk heeft de Bijenkorf resoluut gekozen voor het digitale. Zij waren bijvoorbeeld een van de eerste retailers waar de applicatie voor de smartphone niet alleen de functie had van klantenkaart maar ook een verzamelplek werd voor digitale kassabonnen en cadeaubonnen. Enorm veel trouwe klanten maken daar gebruik van. Om daar wat cijfers aan te hangen: mensen die zowel in de winkel kopen als in webshop, doen dat op jaarbasis ongeveer tien keer. Mensen die alleen in de winkel kopen, vijf keer. En alleen online: twee en een halve keer. Waarbij het bijzonderste is: degenen die zowel in de winkel kopen als online, kopen online vaker dan mensen die alleen online kopen. En in de winkel kopen zij vaker dan mensen die alleen in de winkel kopen. Zo zie je dat je omnichannel klant je beste klant is.
U zegt: het management weet wel dat er wat moet gebeuren met de retail, de vraag is wat er met hun bedrijf moet gebeuren en hoe zij dat voor elkaar gaan krijgen. Dat is nog een hele een opgave. Hoe is het eigenlijk gesteld met de kwaliteit van het management in de retail? Zijn mensen voor die taak toegerust?
Het is inderdaad geen makkelijke opdracht en we zien dan ook dat niet alle management teams daar even goed mee omgaan. Daar is een eenvoudige verklaring voor. De retail is een heel traditionele en stabiele sector waar de voorbije vijftig jaar enkel kleine evoluties hebben plaatsgevonden. De laatste grote omschakeling was van bedieningswinkel naar zelfbediening, in de jaren vijftig. En dan sta je plots voor zo'n ingrijpende transformatie als deze. Dat is altijd al lastig. Daar komt bij dat aan de top van retailorganisaties vaak mensen staan die met het bedrijf zijn groot geworden, die jaren op de teller hebben staan, die 'de winkel' als referentiekader hebben en die als je naar hun omgeving kijkt niet de meest digitaal georiënteerde mensen zijn. Ik hoor vaak: ‘Wat u daar zegt, mijnheer Van Ossel, dat herken ik bij mijn zeventienjarige dochter.’ Dan kan ik het niet helpen te denken: ‘En hoe vaak ziet iemand in uw positie zijn dochter?’ Ze missen kortom voeling met de omwenteling die gaande is. De grootste uitdaging voor het management is daarom zich te omringen met jongere mensen én daar een goed filter op te zetten. Want die jongeren slaan natuurlijk weer door in de andere richting, dat alles digitaal moet. Het is zaak een gezonde mix te vinden. Tot overmaat van ramp moet deze hele omwenteling ook nog eens plaatsvinden in een economisch mindere periode. Bij een V&D ging het al heel lang niet zo best. Nu ze echt moeten omschakelen hebben ze daar geen geld meer voor, en ligt hun lot in handen van hun investeerders en de eigenaren van hun panden. Als je dan felle concurrentie hebt, bijvoorbeeld van een Zalando dat in hetzelfde middensegment heel hard te keer gaat, dan wordt het heel erg lastig.
Dat het grootbedrijf en de bovenkant van het MKB zijn voordeel kan doen met een omnichannel benadering, dat zie ik. Maar aan het andere einde van het spectrum hebben we de kleine zelfstandige. De lokale delicatessenwinkel, de schoenmaker, de onafhankelijke supermarkt - wat kunnen die ermee?
Om te beginnen: ook de zelfstandigen zullen mee moeten in dit hele verhaal. Zij hebben geen alternatief. De uitdaging waar zij voor staan is dat zij het in hun eentje niet redden, omdat zij voor digitale marketing noch de financiële middelen hebben noch de mankracht. De uitweg voor hen is: het samen doen. Verticaal in de keten met leveranciers, of horizontaal in de keten met branchegenoten. Een speciaalzaak kan bijvoorbeeld afspreken met zijn voornaamste leverancier (die natuurlijk een webshop heeft) dat die een interface maakt waardoor zijn webshop ook te benaderen is in de look and feel van de speciaalzaak. Of hij kan samen met branchegenoten een inkoopcombinatie vormen om het online deel van omnichannel samen te ontwikkelen. Een tussenvorm is dan nog om gebruik te maken van een retail-serviceorganisatie, die deze diensten tegen een fee levert. Denk aan een Euretco. Zo kan ook de zelfstandige profiteren van de mogelijkheden die omnichannel biedt.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
