Singularity & onzekerheid

Sinds de geboorte van de eerste robot-baby in Amsterdam, een wereldprimeur op 26 mei 2016, lijkt dit nog dichterbij te komen. Volgens sommige experts breekt het tijdperk van singularity rond 2035 aan. Inderdaad, dat is al binnen 20 jaar. Resultaat: geen mens kan vanaf dan meer volgen hoe onze computersystemen precies werken.

Een filosofische vraag die bij me opkomt: brengt singularity vooral zekerheid of juist onzekerheid? Zekerheid, in de zin dat de systemen en robots goed voor ons gaan zorgen, en er bijvoorbeeld altijd twee gekoelde biertjes in de ijskast staan? Of juist onzekerheid, omdat we als mens vanaf dat moment achter de feiten aanlopen. En volledig afhankelijk zijn van de grillen van de ooit door ons ontwikkelde technologie? Dan is er (gelukkig) ook nog een derde optie: wetenschappers die zeggen dat het zo’n vaart niet loopt. Door allerlei neuropsychologische ontwikkelingen kan de mens namelijk nog veel intelligenter worden en zo de technologie altijd een paar stappen voorblijven.

Nu een praktische vraag, wat betekent dit alles voor het omgaan met onzekerheden in organisaties, anno nu? Want los van de vraag of en wanneer singularity aanbreekt, er zijn genoeg aanwijzingen dat wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. Dit maakt onze wereld VOCA: volatiel, onzeker, complex en ambigue. Hoe ga je als hedendaagse manager of professional om met deze realiteit? Met andere woorden, wat is effectief (risico)management in het tijdperk van exponentieel snelle ontwikkelingen?

Het genoemde boek ontleedt als voorbeeld Deming’s Plan-Do-Check-Act cyclus. Die staat immers symbool voor managen in een stabiele en maakbare tijd. Opvallend is dat de PDCA-stappen niet zozeer achterhaald zijn. Ze moeten alleen wel frequenter én anders worden uitgevoerd. Ook risicomanagement, het gestructureerd en expliciet omgaan met onzekerheden op weg naar je doelen, heeft in het huidige exponentiële tijdperk een nieuwe invulling nodig. Ook hiervoor geldt dat de fundamentele risicostappen nog steeds van toepassing zijn, maar wél anders en frequenter moeten worden toegepast.

Dit anders toepassen betekent dat risico-stappen als het scherp stellen van waarden en doelen, het identificeren en classificeren van de bijbehorende risico’s, het al dan niet treffen van maatregelen en de monitoring ervan volledig wordt geïntegreerd in de bestaande bedrijfs- en managementprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan strategisch management, of aan kwaliteitsmanagement. Risicomanagement als stand alone, met de risicomanager als de goedbedoelende onheilsprofeet, is dus volledig passé.

Scenarioanalyses, big data mining en early warning systemen vormen de nieuwe risico-tools, die helpen bij de geïntegreerde aanpak. En het expliciet bespreken van risico-percepties en –toleranties, binnen én buiten de organisatie, is een kernvoorwaarde om überhaupt effectief met onzekerheden om te kunnen gaan. Inderdaad, dit vereist een specifieke organisatiecultuur van openheid en onderling vertrouwen.

Samenvattend, of en wanneer het tijdperk van singularity aanbreekt, dat is en blijft onzeker. Wel zeker is dat de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen zo snel gaan, dat conventioneel command & control management echt niet meer werkt. Dit geldt ook voor risicomanagement. Diezelfde ontwikkelingen bieden wel geweldige mogelijkheden, om het effectief omgaan met onzekerheden een boost te geven. Wie grijpt deze kansen?

Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over omgaan met risico’s en onzekerheden. Zijn missie is om daarmee effectiviteit en welzijn binnen en buiten organisaties te vergroten. Martin is ook kerndocent aan de postacademische masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet.