‘Er zijn te veel mensen die naar het werk van anderen kijken’

Hoe is het idee voor het boek ontstaan?
Ik las vorig jaar een artikel van Keith Ferrazzi in de Harvard Business Review waarin hij ontdekt dat wezenlijke, duurzame verandering veel overeenkomsten kent met het afkicken van drank of drugs. Het viel mij direct ook op hoeveel parallellen er zijn. Ik vond het zo’n interessante vergelijking, en de blog die ik erover schreef op Managementsite maakte zo veel reacties los dat ik besloot me er verder in de verdiepen.

Waarom kiest u voor de term verslaafd?
Omdat organisaties simpelweg dingen doen die vaak zinloos zijn, maar waar ze niet van afkomen. Bovendien ontkennen ze dit vaak stelselmatig. Ik heb nu zo’n tien jaar een adviespraktijk en heb me altijd verwonderd over de taaiheid van organisaties, hun onvermogen om de meest eenvoudige dingen snel voor elkaar te krijgen. Veel pogingen om dit te doorbreken, stranden in prachtige documenten, nog meer controle en vage toekomstambities. Organisaties willen wel veranderen, maar zitten gevangen in disfunctioneel en zelfs ziekmakend gedrag. Dit is voor veel managers en professionals een worsteling. Een HR-manager die elk jaar, terwijl hij weet dat het niet werkt, toch weer een ingewikkelde beoordelingscyclus opstart ‘omdat het zo hoort’, of ‘omdat we dat gewoon elk jaar doen’, vertoont in wezen geen ander gedrag dan een verslaafde. Aan allebei zou je de vraag willen stellen: ‘Maar waarom doe je het dan?’

U ziet verslaving binnen organisaties als een sociaal organisatiefenomeen.
Zeker. In deel I van het boek verken ik de verschillende perspectieven van verslaving in organisaties: individueel, dus in termen van zwakke of sterke persoonlijkheden, of maatschappelijk, maar ook vanuit een sociaal perspectief. Mensen in organisaties creëren een eigen werkelijkheid, een soort bubbel, waarbinnen het verslavingsgedrag gedoogd wordt en de verslaving in stand wordt gehouden. Bovendien doet je hele omgeving eraan mee. Organisaties zoeken steeds makkelijker de korte termijnkick, maar de onderliggende problemen in organisaties blijven, of worden zelfs erger. En dat is de werkelijke lange termijn-kater. Daar zijn we ons onvoldoende van bewust.

Zijn er bepaalde typen organisaties vatbaarder voor verslaving dan andere?
Dat hangt af van het type verslaving. Het onderwijs en in iets mindere mate de zorg zijn vatbaar voor wat ik verantwoordingsverslaving noem: de neiging om alles vast te willen leggen in rapportages. De ‘verworven rechten’-verslaving, het fenomeen dat veel organisaties gevangen zitten in arbeidsvoorwaarden uit het verleden, doet zich vooral voor bij de overheid. De politiek roept zo’n beetje elke vier jaar dat het ambtenarenapparaat uitgedund moet worden, maar dat lukt nooit.

Wat is volgens u de belangrijkste aanjager van verslavingsgedrag binnen organisaties?
Het begint altijd met een verstoring van het evenwicht tussen autonomie en verbondenheid, de zogenoemde psychosociale integratie. Psychosociale integratie is de balans tussen zelfstandigheid en samen willen werken, en is een fundamentele drijfveer voor ons welbevinden en persoonlijk geluk. Organisaties slagen er goed in die balans te verstoren, omdat de zuiver economische grondslag waarop een organisatie drijft, zonder oog voor de psychosociale integratie, uiteindelijk bij werknemers kan leiden tot een ontheemd gevoel, waardoor ze vatbaar worden voor verslaafd gedrag.

U zet vraagtekens bij het tegenwoordig populaire ‘dienend leiderschap’. Kunt u dat toelichten?
Op papier staat het prachtig. Het doet het overigens vaak ook goed bij managers en bestuurders. Maar in de praktijk snap ik eigenlijk niet zo goed wat het is. Dienend leiderschap is een rookgordijn om de werkelijke hang naar macht en invloed van de gevestigde orde te maskeren. In organisaties is het vaak niet veel meer dan een alibi om te zoeken naar manieren om over anderen de baas te mogen spelen. Dat gaat dus echt over macht. En dat gaat in zijn essentie over ongelijkheid tussen mensen creëren. Iets waar professionals gewoon ongelukkig van worden. Dat die ongelijkheid er is, hoort bij de natuur van mensen. Maar ik zie leiderschap nu vooral als een manier om het daar niet over te hebben. Om het te verhullen in een te lief en aardig gesprek met elkaar. Hetzelfde geldt voor het zogenoemde Inspirational leadership. Laat ik het zo zeggen: in de praktijk zie ik het niet en is het iets waar vooral externe adviseurs enthousiast over zijn. Waarom zouden mensen het nodig hebben om geïnspireerd te worden? Wat maakt dat we denken alsof we die inspiratie als het ware kunnen innemen als een wondermiddel voor de verveelde of slecht presterende professional? Inspiratie halen mensen hopelijk uit hun werk, en als dat niet zo is, moet je daarover met ze in gesprek. Als dat laatste leiderschap heet vind ik het prima.

U vergelijkt het middenmanagement met een ondoordringbare kleilaag.
Ja, met name in de grotere organisaties met de nodige historie is er nog altijd sprake van een hardnekkige beweging omhoog: steeds een stapje hogerop blijft de norm. Negen van de tien keer kun je nog doorgroeien tot teamleider en afdelingshoofd, maar daarna stokt het. Het waterhoofd ontstaat dus in het midden. Met een vermeerdering van stafdiensten, controlemechanismen en wantrouwen als gevolg. Er zijn te veel mensen die naar het werk van anderen aan het kijken zijn. Werknemers kunnen geen kant op, maar willen ook niet weg, omdat ze vaak goede contracten hebben. Die stagnatie is de oorzaak van ontzettend veel gedoe en vertraging.

Tot 2010 legde men de nadruk op hiërarchie, een hoge functie was het streven. U signaleert een kentering?
Ja, dat is onderdeel van een algemenere tendens. Mensen willen in toenemende mate niet meer in organisaties werken. Toen ik afstudeerde, een hele tijd geleden alweer, hoopte mijn moeder dat ik bij een bank zou komen te werken. Tegenwoordig zeggen ouders vol trots over hun kinderen dat ze gaan ondernemen, voor zichzelf beginnen. Steeds meer mensen vinden een organisatie dus geen aantrekkelijke plek meer. Organisaties die willen overleven, moeten dus hard aan de bak om een aantrekkelijke omgeving voor jonge professionals te creëren.

Hangt dat samen met de start up cultuur die u in Nederland waarneemt?
Ja, zeker. Kleine ondernemingen schieten als paddenstoelen uit de grond, grotere organisaties beseffen dat het zinloos is te proberen allerlei nieuwe kennis nog in huis te halen. De urgente problemen veroorzaakt door grote organisaties van nu worden als een boeggolf vooruit geduwd. Zij beschikken niet over het morele kompas om toekomstige vraagstukken met betrekking tot vervoer, de zorg en afvalverwerking, om eens iets te noemen, op te lossen. Dat vraagt echt om een andere aanpak, om andere vormen van organiseren. Grote organisaties zullen nooit helemaal verdwijnen, maar hun gedrag zal moeten veranderen. Het is juist voor hen echt 5 voor 12.

Afkicken dus. Waar te beginnen?
Afkicken lukt pas als er echte urgentie is, dat kun je niet zomaar afdwingen. Of anderen opleggen. En zelfs dan is de weg vooruit lang en complex. Een levenslange weg zelfs, beamen ex-verslaafden. Ik bied een aantal bouwstenen die noodzakelijk zijn om te minderen en zelfs af te kicken. Verbondenheid en autonomie hebben we al genoemd, maar ook fysieke fitheid en tijd voor reflectie zijn erg belangrijke factoren. Ik verbaas me nog steeds over werkplekken die slecht geventileerd of verwarmd zijn, waar slechte koffie en ongezond eten wordt geserveerd. Afkicken vraagt om al die organisatiekenmerken mee te nemen in de weg vooruit.

Een deel van de remedie is om de organisatie als een vijandig systeem te beschouwen. Dat klinkt tegenstrijdig.
Organisaties zijn alleen maar bezig met meer. In dat opzicht zijn ze ons vijandig gezind: we weten dat ze niet over een moreel kompas beschikken, en dat we gezien de problemen die er in de toekomst op ons afkomen, weinig van ze hoeven te verwachten. Kijk naar Apple dat heel simpel zegt: wij houden ons aan de wet, het mag, dus ontduiken we zo veel mogelijk belasting. Of een bank die zegt: wij houden ons aan de wet, het mag, dus investeren we in de wapenindustrie. Dat is de ‘race to the bottom’ en brengt onze kinderen en die daarna weinig goeds. Kennelijk vinden we dat immorele gedrag oké. Dat patroon dienen we als gemeenschap te doorbreken. Daar ligt de echte uitdaging voor leiders en professionals van de toekomst.