Waarom een boek over veranderen?
In mijn werk als veranderaar merk ik hoeveel kwaad bloed veranderprocessen kunnen zetten. En hoe weinig ze soms in beweging brengen. Ik begrijp wel waarom zoveel mensen verandermoe zijn. Er wordt vaak niet vanuit een realistische benadering naar verandering gekeken of invulling gegeven. Een andere reden is dat ik op persoonsniveau heel veel pijn zie in organisaties. Ik denk dan bijvoorbeeld aan een vrouw van een jaar of veertig die tegen me zei: ‘Ik ga liever morgen dan overmorgen met pensioen.’ Die geluiden hoor ik helaas vaak. Verandering staat ook niet op zich, goede sturing is net zo belangrijk. Vaak is de sturing in een organisatie niet op orde. Dan moet je die eerst aanpakken, als integraal onderdeel van het veranderen. Het boek is dan ook niet bedoeld als handboek voor externe veranderaars, maar vooral geschreven om medewerkers, bestuurders en leidinggevenden te inspireren in hun rol als veranderaar.
Wat bedoelt u met een organisatie die de sturing niet op orde heeft?
Ik sprak laatst iemand van een groot chemieconcern en hij vertelde over een vergadering van directeuren waarin het gebrek aan tegengas uit de organisatie werd besproken. De hoogste directeur zei: ‘We moeten stoppen met de hele tijd ja-knikkers aan te nemen.’ Een andere directeur zei hierop: ‘Misschien moeten we dan ook stoppen om van iedereen ja-knikkers te maken.’ Die laatste directeur werd na de vergadering op het matje geroepen, want dat soort geluiden waren natuurlijk niet de bedoeling. Je begrijpt dat met dit type leiderschap duurzaam veranderen heel lastig wordt.
Hoe ziet gezonde sturing er uit?
De eerste voorwaarde is dat iemand aangesloten is bij de essentie van de organisatie. Snapt die persoon wat er dagelijks in de praktijk gebeurt en nodig is, of is hij of zij vanuit een Excelsheet aan het sturen? De tweede voorwaarde is dat het management is aangesloten bij de mensen. De grootste frustratie van managers is dat ze niet toekomen aan het coachen van hun mensen, omdat ze alleen aan het vergaderen zijn of druk met e-mails beantwoorden. De derde voorwaarde is dat de leider het verschil durft te maken. Heel veel managers durven niet het verschil te maken tussen Jantje en Pietje, omdat ze bang zijn dat Jantje vervolgens komt klagen dat Pietje iets mag wat hij niet mag. En dan moeten ze dat gaan uitleggen.
Bedoelt u dat met de titel Durf het verschil te maken?
We hebben het boek niet geschreven omdat we denken dat niemand het snapt. Ik denk dat heel veel managers weten dat je niet vanuit een blauwdruk moet veranderen, dat je verschil moet maken tussen teams, et cetera. Maar in de praktijk zien we dat dat toch heel vaak niet lukt. Je ziet dan dat managers naar algemene oplossingen grijpen voor specifieke problemen. Maar er gaat geen werking uit van algemeenheden en zo’n antwoord doet meestal geen recht aan de specifieke vraag waar die ene medewerker op dat moment mee zit. Naast differentiatie als uitgangspunt verwijst de titel ook naar de oproep om als medewerker in een organisatie en als organisatie in deze wereld het verschil te durven maken.
Als veranderaar moet je de toekomst naar het hier-en-nu halen, schrijft u.
Dat is een andere verwondering waaruit dit boek is ontstaan. Heel veel veranderingen worden onnodig uitgesteld omdat ze eerst een jaar bezig zijn met een plan te maken en het daarna gaan uitrollen. Dat is zonde en niet effectief. Op het moment dat je je terugtrekt in een kamertje om een plan te maken staan je benen niet meer in de organisatie en voel je de onderstroom niet meer. Als je minder bureaucratisch wilt zijn, schrijf daar dan geen dik rapport over, maar ga direct werken met memo’s van maximaal 1 A4. Je mist een gouden kans als je niet meteen begint met veranderen. Ik werk vanuit bepaalde veranderprincipes, zoals differentiatie als uitgangspunt, aansluiten bij de bestaande energie, mensen en de bedoeling van de organisatie voorop en beweging op alle niveaus tegelijkertijd. Met die principes in het achterhoofd kun je het in een eerste gesprek al hebben over wat je denkt dat er goed gaat en wat niet. Iedere ontmoeting is een kans voor een verandering en de optelsom van vele micro-interventies leidt tot een megaverandering, niet andersom.
Wanneer is een organisatieverandering een succes?
Er is geen verandering die precies wordt zoals je hoopte dat ze zou worden. Dat is misschien maar goed ook, omdat je daar anders star naartoe gaat werken en de bijvangst mist. In een onderwijsorganisatie sprak ik iemand die graag een schoolkrant wilde beginnen. Dat was helemaal niet wat ik daar kwam doen, maar ik zag de passie in de ogen van de man. Ik overtuigde de directeur hem budget te geven. De bijvangst – en dat had ik me ook niet gerealiseerd – was dat die man met iedereen in de organisatie in gesprek ging over de betekenis van onderwijs. Daardoor kwam er een enorme energie vrij. Als je echt in contact bent met de organisatie en de mensen, als je je niet blindstaart op een vooropgezet plan of methode en als verschillende veranderaanpakken voor verschillende teams of mensen durft toe te passen, dan neem je heel veel weerstand weg en kun je heel veel bereiken.
Kun je de verandering meten?
Als je te veel focust op meetbare dingen, dan ga je voorbij aan de mensen over wie dit niks zegt. Ik vind het een diskwalificatie van mensen die goed werk leveren, als je zegt: ‘We moeten met de hele organisatie echt verbeteren.’ Nee, je moet die mensen waarderen en heel specifiek interveniëren, want een groot deel doet meestal al wat je beoogt met de organisatie. Daar kom je niet aan toe als je alleen vanuit je spreadsheet kijkt. Natuurlijk kunnen cijfers van ziekteverzuim, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid belangrijke indicatoren zijn. Maar net zo belangrijk vind ik dingen die moeilijk te meten zijn, zoals een conciërge die me vertelde dat er sinds jaren weer mensen lachend over de gang liepen. Of dat de parkeerplaats een week voor aanvang van het schooljaar volstond met auto’s, omdat leraren voor het eerst in jaren een week eerder waren gekomen om zich op het jaar voor te bereiden. Zonder dat iemand ze dat had opgedragen. Ik werk met wat werkbaar is, en dat is een combinatie van meetbaar en merkbaar.
