Tegeltjeswijsheden voor managers, opgediend met holle buzzwords als wendbaarheid, betrokkenheid en verbindend leiderschap, ze zijn een gruwel in de ogen van de Groningse wetenschappers Janka Stoker en Harry Garretsen. In Goede leiders zweven niet gaan ze op zoek naar de fundamenten van effectief leiderschap. Aan de hand van het nodige internationale onderzoek constateren ze dat goede leiders geen ‘vage concepten’ gebruiken én niet los staan van hun omgeving; vandaar die titel. Daarbij draait het niet alleen om de persoon van de leider, maar ook om de omstandigheden, zoals het type organisatie en het economisch of politiek tij. Bij Stoker en Garretsen lezen we niks over punten op horizonnen, in hun kracht gezette medewerkers of kantelende businessmodellen. Een verademing.
Leiderschap telt meer dan ooit
Wat is de impact van leiderschap in een tijd van oprukkende horizontale netwerken en zelfsturende teams? Het aantal managers in Nederland neemt af ‒ het CBS becijferde dat er in 2014 acht procent minder managers waren dan het jaar daarvoor ‒ maar dat zegt uiteraard niets over de effectiviteit van leiderschap. Neem het zogenaamde ‘CEO-effect’, vertelt Stoker: ‘Dit is het deel van de organisatieprestatie dat je zou kunnen toeschrijven aan de CEO. In de VS is dit CEO-effect over de afgelopen decennia fors gestegen: van nog geen tien procent in 1950 naar ruim twintig procent in 2009. De verklaring? In een mondialiserende wereld met steeds snellere productwisselingen doen managementbeslissingen er meer toe dan ooit. Bovendien zie je dat leiders, door de toegenomen invloed vanuit aandeelhouders zoals venture capitalists, eerder vergaande beslissingen nemen. Waardoor hun impact automatisch toeneemt, ten goede of ten kwade.’
Effectiviteit gaat ook over kwaliteit. Stoker en Garretsen baseren zich op internationaal onderzoek, gericht op de industriesector, waaruit blijkt dat een kwart tot een derde deel van alle productiviteitsverschillen tussen en binnen landen gerelateerd is aan de kwaliteit van het management. Zijn er nog grote verschillen tussen landen? Garretsen: ‘Zeker. In landen als de VS, Japan en Duitsland is de gemiddelde score op managementkwaliteit gemiddeld het hoogst. Organisaties uit opkomende landen als China, Brazilië en India worden gemiddeld genomen duidelijk minder goed geleid. Nederland? Wij staan op plek zes. Onze managers doen het goed waar het gaat om operationeel management. Maar wat personeelsmanagement betreft lopen we achter.’
Waar ook ter wereld, de crisis van de afgelopen jaren heeft onmiskenbaar invloed gehad op de invulling van leiderschap. ‘Managers hebben de teugels aangetrokken, zijn directiever geworden. En dat met name in landen waar organisaties van oudsher toch al vrij hiërarchisch zijn georganiseerd, zo blijkt uit ons eigen onderzoek. En in sectoren die harder werden geraakt, zoals de industrie. Maar dat effect is wel tijdelijk gebleken. Een ander effect van een crisis is dat managementteams minder divers worden, blijkbaar wordt het dan lastiger om met bestuurders samen te werken die anders zijn dan jij’, zegt Garretsen.
Familiebedrijven vaak slecht geleid
Er zijn nogal wat hardnekkige mythes als het over leiderschap gaat. Zoals het idee dat iedere generatie ander leiderschap nodig zou hebben, stelt Stoker: ‘Neem nou millennials. Die zouden in hun gedrag, houding en ideeën totaal anders zijn dan hun voorgangers. En daarom zouden zij op de werkvloer ander leiderschap nodig hebben. Totale flauwekul.’ Dat andere leiderschap zou dan gericht moeten zijn op coachen in plaats van sturen, omdat millennials geen ouderwetse baas meer willen hebben. Bovendien, schrijven Stoker en Garretsen, zouden leiders millennials veelvuldig feedback moeten geven, want ze zijn gericht op zelfontplooiing en vooral bevestiging, gewend als ze zijn aan een permanente stroom van ‘likes’ en volgers op allerlei social media. Onzin dus.
Nog zo’n mythe: het goede leiderschap binnen familiebedrijven. Daar is de directie, zo is het idee, immers zeer betrokken. Ze gaat niet zozeer voor snelle resultaten op de korte termijn, maar vooral voor de continuïteit van hun onderneming, niet gehinderd door hijgende aandeelhouders en andere kortetermijnprikkels. Natuurlijk zijn er een paar goede, vaak grote familiebedrijven die opvallende successen boeken, zoals Jumbo, Van Oord en VDL, beaamt Stoker: ‘Maar over de hele linie is de kwaliteit van het management van familiebedrijven relatief laag, zo blijkt uit internationaal onderzoek. Dat is ook wel logisch, want managementkwaliteiten zijn nou eenmaal niet overerfbaar. Familiebanden correleren doorgaans maar heel matig met verstand van management en leiderschap.’
Opvolging door oudste zoon geen goed idee
In Goede leiders zweven niet halen Stoker en Garretsen de World Management Survey aan, een onderzoek waarin systematisch voor meerdere landen een grote groep familiebedrijven langs dezelfde meetlat is gelegd. Daaruit blijkt onder meer dat familiebedrijven die worden geleid door een CEO die niet uit de familie voortkomt, het beter doen dan familiebedrijven waar een zoon of dochter aan het roer staat. ‘Binnen de familiekring geselecteerde opvolgers zijn vaak van mindere kwaliteit. Dit effect is sterker naarmate de opvolgers in de tijd en in de familielijn verder afstaan van de oprichter-eigenaar van het betreffende familiebedrijf’, zegt Garretsen.
Pikant is dat seksistische opvattingen binnen familiebedrijven onbedoeld goed voor hen kunnen uitpakken, schetst Stoker: ‘We zien in praktijk dat opvolging door de oudste zoon vaak geen goed idee is. Als er dochters zijn, gaat het bedrijf eerder over op een niet-familielid, wat uiteraard wijst op een heel traditionele opvatting over de ongeschiktheid van vrouwen voor leiderschapsposities. Maar hierdoor benoemen deze familiebedrijven een buitenstaander als CEO en dat is gemiddeld genomen gunstiger voor de langetermijnontwikkeling van dit type bedrijven.’
Specialist of generalist?
Het gebrek aan leiderschapskwaliteit binnen familiebedrijven zit ’m volgens Stoker en Garretsen vooral in het gebrek van directeuren aan ‘procesvaardigheden’, aan vaardigheden om te managen. Dat brengt de twee wetenschappers op een van de belangrijkste en boeiendste thema’s van hun boek: moet je als manager verstand hebben van de inhoud? Of kun je, puur door processen goed te runnen, iedere organisatie leiden? Oftewel, heb je een vakinhoudelijke specialist nodig, of een procesmatige generalist? Stoker: ‘Het makkelijke antwoord is dat voor beide wat te zeggen is, afhankelijk van de context. Soms wordt de specialist, vaak iemand die goed is in zijn vak en daardoor is gepromoveerd tot leidinggevende, weggezet als een soort nerd die geen verstand van leidinggeven heeft. Daar zit ook wel wat in, uit onderzoek van Gallup blijkt dat in 82 procent van de gevallen er geen goede manager wordt geselecteerd, omdat iemand de baan krijgt die ‘t goed deed in zijn of haar vorige baan.’
Een goed voorbeeld daarvan vinden we in de voetbalwereld. Edwin van der Sar en Marc Overmars waren wereldvoetballers, maar als algemeen respectievelijk technisch directeur hebben ze vooralsnog niet bewezen Ajax, al jaren een broeiend wespennest van intriges en vijfde colonnes, goed te kunnen leiden. Bij de KNVB zien we een soortgelijk patroon. In 2014 werd Oranje nog derde bij het WK, maar nadat Louis van Gaal afzwaaide, was het een komen en gaan van trainers en begeleiders langs de lijn. Toen technisch directeur Van Breukelen opstapte, ‘was de leiderschapscrisis in Zeist compleet’, aldus de Volkskrant. Niettemin zijn nog steeds alleen oud-topvoetballers welkom in de top van de KNVB. Een paar jaar geleden week men daar zowaar vanaf, met de aanstelling van oud-volleyballer Peter Blangé als Prestatie- en Innovatiemanager (PIM). Stoker en Garretsen beschrijven dat de bereidheid binnen de KNVB om iets te doen met diens inzichten, gering was. Bij zijn aanstelling in 2017 reageerde toenmalig bondscoach Dick Advocaat op de vraag of hij de PIM nog bij het Nederlands Elftal ging betrekken met een veelbetekenend ‘Wie is dat?’ Blangé was daarna weer snel vertrokken.
Macht der gewoonte
Kortom, bij organisaties als de KNVB worden managementkwaliteiten erg gemist. Maar het tegendeel kan ook vrij dramatisch uitpakken, zegt Stoker: ‘Zo missen veel ambtenaren binnen de Rijksoverheid leiders met verstand van zaken. Daar stuurt men sterk vanuit procesmanagement. Ik deed al in 2000 onderzoek binnen de Belastingdienst, daar wilden de medewerkers toen al leiders die wél verstand van zaken hadden.’ Dus géén managers die niet verder komen dan algemeenheden als “hak dit probleem op in stukjes”, of “met een goede planning kom je er wel”, maar managers die vakinhoudelijk mee kunnen denken met een probleem. Garretsen: ‘De oplossing is tamelijk simpel, in de praktijk functioneren leiders nou eenmaal zelden alleen. Heb je een procesmatige CEO, zet daar dan een paar inhoudsdeskundigen naast in het managementteam. Of andersom. Dat werkt prima. Van bijvoorbeeld ziekenhuizen is bekend dat men daar beter presteert als er een of meerdere artsen in de top zitten.’
Tot slot, hoe zit het met de houdbaarheidsdatum van leiders? Die is en blijft beperkt. Want de zelfoverschatting en de machtshonger nemen vaak toe, naarmate iemand langer aan het pluche blijft plakken. Stoker: ‘De optimale houdbaarheidsdatum voor een CEO is 4,8 jaar, weten we uit onderzoek. Maar in de praktijk zitten ze er gemiddeld 7,6 jaar. Dan gaat de macht der gewoonte steeds zwaarder wegen. En dat pakt zelden goed uit voor een organisatie.’
