‘Lerende leiders reflecteren op hun eigen optreden’

Leiders leren met vallen en opstaan. Wat betekent dat precies in de praktijk?
Een mooi voorbeeld is de huidige crisis: niemand heeft deze situatie eerder meegemaakt en weet dus ook niet wat de oplossing is. Je ziet het goed bij Rutte: was hij eerst wat losjes over Corona, net als het RIVM, later komen ze met andere acties. Voortschrijdend inzicht heet dat. Er is namelijk geen handboek ‘Leiderschap tijdens Corona’, dus hoe kom je erachter wat goed is? Door te doen, door fouten te maken. Uitgaande van de leerprocesbenadering zou de huidige situatie, waarin de leider wordt geconfronteerd met deze hoge taakeisen en een hoog niveau van verantwoordelijkheden, gecombineerd met zowel hoge beslisruimte (politieke bevoegdheid) als lage beslisruimte (deskundigheidsbevoegdheid), het leren van leiders op topposities van organisaties positief moeten beïnvloeden. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk. Maar leiders zouden kunnen leren van hun fouten, mits ze in staat zijn tot reflectie en dialoog en zij open staan voor andere ideeën.

Volgens Manon Ruijters moeten professionals, ook leidinggevenden, zich regelmatig afvragen wat in een situatie ‘goed werk’ is. Om die vraag te beantwoorden, moeten zij onder meer te rade gaan bij wetenschap en theorie. Dat doen CxO’s dus niet.
De ideale ‘secure base’ leider is in staat tot reflectie – ook op die momenten waarop het tegenzit – weet wat wel en niet werkt, is zich ervan bewust dat zijn houding en gedrag altijd zijn eigen keuzes zijn, is zich bewust van de eigen tekortkomingen en begrenzingen en is authentiek in zijn gedrag. Bij ‘secure base’ leiderschap staat de dialoog centraal: het gesprek tussen medewerker en leider. Maar voor leren is dat niet genoeg. Leren veronderstelt reflecteren en reflectie ontstaat door de dialoog met zichzelf. Deze dialoog verbindt het hoofd (ratio) met het hart (emotie) en het lichaam (actie): telkens is het de vraag waarom er op een bepaalde manier gehandeld is. Een ‘secure base’ leider voert dus niet alleen de dialoog met de medewerkers, maar ook, en vooral, met zichzelf en zorgt zo voor een effectief ‘Leadership Operating System’.

Ja, die ‘secure base’ leider: wat houdt dat precies in?
Secure Base leiders zorgen ervoor dat mensen rollen krijgen waarin zij hun talenten optimaal kunnen benutten, waardoor zij kunnen groeien en resultaten bereiken. De ideale leider zorgt voor vertrouwen, is duidelijk over waar hij heen wil en creëert momentum. Hij richt zich op de mensen waarmee hij samenwerkt, steunt ze en daagt ze uit. Hij is gemotiveerd om resultaten te bereiken mét en dóór het team, en is zorgzaam voor en verbonden met hen. Hij blijft kalm onder druk, accepteert het individu zoals het is, ziet het potentieel in anderen, luistert actief, geeft krachtige boodschappen, moedigt risiconemen aan, inspireert door middel van intrinsieke motivatie en is altijd toegankelijk voor zijn medewerkers. De ideale leider is een bron van energie en zorgt voor een basis van veiligheid, respect en vertrouwen: een ‘secure base’ leider.

Hoe verklaart u het ontbreken van voldoende leerpotentieel in menig organisatie? Is dat een gevolg van Angelsaksisch denken?
Kern is: mag men fouten maken en als men fouten maakt, leert men daarvan? Mijn ervaring is dat familiebedrijven doorgaans vergevingsgezinder zijn als het gaat om fouten maken dan corporate bedrijven, tenzij men daar de juiste vriendjes heeft. Volgens de leerprocesbenadering wordt leren gestimuleerd door personen in uitdagende werksituaties te plaatsen. Mensen leren van deze uitdagingen vooral wanneer ze de geijkte oplossingen niet meer kunnen gebruiken. Daarmee zijn deze uitdagingen mogelijke leerervaringen geworden: verzamelingen leerzame situaties, uitdagingen op het werk en ontwikkelingsmogelijkheden in een functie. De leermogelijkheden zijn het grootst in taak-gerelateerde situaties met hoge taakeisen en een hoge beslisruimte. Dat geldt bij uitstek voor de topleiders van dit moment tijdens de coronacrisis in een ‘high -risk’ omgeving.

Het huidige crisis zou het leren van leiders op topposities dus positief moeten beïnvloeden.
Inderdaad. Ze worden geconfronteerd met hoge taakeisen en een hoog niveau van verantwoordelijkheden, gecombineerd met zowel hoge beslisruimte als lage beslisruimte. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk. Leiders kunnen daarvan leren, mits ze in staat zijn tot reflectie en dialoog en open staan voor andere ideeën. Een crisis zoals we nu beleven, vraagt om twee dingen tegelijkertijd: bescheidenheid en daadkracht. Bescheidenheid omdat de leider moet aanvaarden dat hij op veel vragen het antwoord ook niet heeft en daarom in hoge mate afhankelijk is van de denkkracht van zijn collega’s, medewerkers, klanten en toeleveranciers. Daadkracht omdat hij een ‘operating system’ moet neerzetten dat werkt. Het kan zijn dat een ‘fouten maken mag’-cultuur werkt als het gaat om leren, maar deze vorm van leren brengt ook risico’s met zich mee. De ‘high risk’-omgeving waarin leiders en hun medewerkers moeten functioneren, kan het lastig maken om te experimenteren met nieuw gedrag. Het afbreukrisico is groot en falen van leiders op topposities is doorgaans erg zichtbaar. Vooral daar waar de leider weinig mogelijkheden heeft om zelf bij te sturen, en dus afhankelijk is van de steun van de naast-hogere leider. Daarmee speelt deze steun door de naast-hogere leider een belangrijke rol als bekrachtiger van het leerproces. Naarmate men hoger in de organisatie komt wordt dit nog complexer, vooral als de naast-hogere bevoegdheid zich binnen een raad van commissarissen of raad van toezicht bevindt, of binnen de politiek. Het probleem is: zij weten het antwoord immers óók niet en men komt er alleen achter door schade en schande, al doende lerend. Dat is een griezelig perspectief als het om overleven gaat en leiderschap als ‘secure base’ cruciaal is.

De resultaten van uw onderzoek zijn bepaald ontluisterend voor de leiderschapsindustrie, zeker voor zo ver die zich richt op het topsegment.
Dat klopt. De meeste leiderschapsprogramma’s hebben een hoge mix van inhoud en entertainment maar nodigen weinig uit tot zelfreflectie.

En de verplichting tot het schrijven van een POP kan ook wel uit al die cao’s geschrapt worden, als ik u goed begrijp.
Klopt ook. Althans, zoals het nu wordt ingevuld. Een POP heeft alleen zin als ‘richting gever’: welke kant wil ik op, niet als strakke agenda. Het gaat erom dat je niet terugdeinst voor een van de eerdergenoemde leermomenten en dat je dus de uitdaging aangaat. Maar dat doe je alleen als het veilig is om fouten te maken. Als je dat in een POP kunt afdekken, is het oké, maar dat gebeurt niet.

Welke tips kunt u die arme HR-professional, die de opdracht krijgt een leiderschapsontwikkelingsprogramma te schrijven, meegeven?
Inderdaad, die arme HR-professional. Leiders leren vooral door te doen. In een goed opgezet programma wordt de deelnemer uitgedaagd uit zijn of haar comfortzone te stappen en te experimenteren met nieuw gedrag. De meeste relevante leiderschapscompetenties laten zich slecht ontwikkelen door middel van een cursus. Niet alleen zijn de competenties sterk gekoppeld aan drijfveren en persoonlijkheid; ze zijn ook sterk werk-genormeerd. Competenties zoals integriteit en kwaliteit bijvoorbeeld krijgen hun betekenis pas tegen de achtergrond van de uit te voeren opdracht. De aanpak moet dan ook sterk werk-gerelateerd zijn, liefst gebaseerd op Action Learning, dialoog en reflectie. Wij spreken daarom ook niet van een cursus of leergang, maar van een ontwikkelingsprogramma of leadership journey met losse, op zich staande onderdelen; niet te lang en niet te kort, maar wel een geheel. Het is dan als een antibioticum kuur: wel helemaal afmaken. Grootste probleem is de verankering. Een goede verankering is een randvoorwaarde voor het slagen van het ontwikkelingstraject. Omdat effectief leren alleen plaatsvindt wanneer de nieuwe inzichten kunnen worden geoefend in de dagelijkse praktijk, worden er een aantal praktijkopdrachten geformuleerd en uitgevoerd. Het dagelijkse werk wordt zo als leerplatform gebruikt.