In Het bestverkochte boek ooit veegt Sanne Blauw de vloer aan met de wijdverspreide leuze: meten is weten, weten is voorspellen, voorspellen is beheersen. Het mantra geldt absoluut níét voor sociale processen, hoeveel cijfers wij ook bijeenbrengen om die in kaart te brengen.

Vóór je weer iemand in je (werk)omgeving als ‘narcist’ bestempelt, eerst maar eens het boek Narcisme van Frans Schalkwijk tot je nemen. Deze uitgave van bescheiden omvang leert je ongetwijfeld doeltreffender kijken naar een fenomeen waar we veel te nonchalant mee omgaan.

Rails worden stevig door dwarsliggers. Dit geldt ook voor onze samenleving in het algemeen en organisaties in het bijzonder. Dwarsliggers zijn een absolute noodzaak. Een tegendraads geluid laten horen, is echter niet zo eenvoudig.

Met de titel Je brein de baas krijgen we in zekere zin een pretentieus boek toegeschoven. Als mij een ding duidelijk is geworden, dan hebben hersenwetenschappers vooralsnog slechts bij benadering enige grip op het functioneren van onze hersenen. Met grote regelmaat struikel ik in het boek van André Aleman over de woorden ‘de noodzaak van meer onderzoek’. Het brein de baas?

De kern van effectief leiderschap is de moed om je te verontschuldigen, zo stelt de psychotherapeute Harriet Lerner ter afsluiting van haar boeiende studie Sorry hoor.

Schaamte is een substantieel andere emotionele ervaring dan schuldgevoel. Schuld is het gevoel waarbij je je afvraagt wat jouw handelen een ander voor nadeel berokkent. Met schaamte denken we onze eigen kant op: wat doet de ander ons aan of dreigt de an­der ons aan te doen voor ernstige pijn door vernedering en uitsluiting.

We zijn toegerust om te gehoorzamen. Hoe het evolutionaire fundament er precies uitziet, weten we niet. Ira Chaleff besteedt er niet veel woorden aan in zijn heldere essay Intelligent disobedience.

De complexiteit van ons samenleven is ondoorgrondelijk. Daar zal voorlopig geen verandering in komen. Ook na het lezen van Ruben Mersch sprankelende essay Waarom iedereen altijd gelijk heeft moeten we dat weer onderkennen. Wél weten we na zijn levendige uiteenzetting weer wat beter hoe we met die onwetendheid omgaan.

Aan het eind van Dobelli's bundel columns 'De kunst van het heldere denken', met de ondertitel '52 denkfouten die je beter aan anderen kunt overlaten', weet je inderdaad dat het beter is om de besproken tweeënvijftig denkfouten aan anderen over te laten. Wenselijk, dat wel, maar niet eenvoudig.

Aan het eind van Dobelli's bundel columns 'De kunst van het heldere denken', met de ondertitel '52 denkfouten die je beter aan anderen kunt overlaten', weet je inderdaad dat het beter is om de besproken tweeënvijftig denkfouten aan anderen over te laten. Wenselijk, dat wel, maar niet eenvoudig.

Is Ber Damen, de auteur van 'Het Berenschot leiderschapsboek', een leider om een voorbeeld aan te nemen? Noodzakelijk is het niet om een boek over voorbeeldig leiderschap te schrijven. Een mannelijke gyneacoloog kan uitstekend helpen bij het op de wereld brengen van een kind, maar zal zelf nooit een kind baren. Damen heeft in ieder geval duidelijke voorkeuren en een uitgesproken mening over wat deugdzaam leiderschap allemaal omvat.

Zou ik slimmer zijn geworden door het lezen van 'Hier word je slimmer van'? Het zou zomaar kunnen. Het is sowieso een prettige gedachte, al lijkt mij die niet te bewijzen. Het is ná het lezen niet meer feitelijk vast te stellen, omdat er geen meeting vooraf heeft plaatsgevonden. Bovendien, wat betekent 'slim' eigenlijk? De kwalificatie 'slim' plakken we toch vooral op mensen die snel een gecompliceerde zaak inzichtelijk weten te maken en daar een doelgericht handelen op laten volgen. Dan ben ik niet slimmer geworden maar mogelijk wel 'wijzer'.

Het vraagteken in de titel van Rienk Goodijks boek had weggelaten mogen worden. Bestuurlijk toezicht in semipublieke organisaties faalt veelvuldig. Dat is dan ook de voedingsbodem van Goodijks studie. Hij zoekt naar verklaringen voor dat falen van toezichthouders, zoals de ondertitel kenbaar maakt. Het belang van het boek schuilt echter in de handreikingen die Goodijk vervolgens geeft om dat falen te beperken. De titel had dit wel mogen kenbaar maken. De lading wordt beter gedekt met: 'Falend toezicht in semipublieke organisaties. Zoeken naar verklaringen en oplossingen'.

Het is een zegen om dagelijks ons handelen met een eindeloze reeks 'gewoontes' in te vullen. We zouden volledig doordraaien en uitgeput instorten wanneer dit niet zo was. We zitten echter zo vast in gewoontes, dat we ze niet zo gemakkelijk veranderen.

Het is een zegen om dagelijks ons handelen met een eindeloze reeks 'gewoontes' in te vullen. We zouden volledig doordraaien en uitgeput instorten wanneer dit niet zo was. We zitten echter zo vast in gewoontes, dat we ze niet zo gemakkelijk veranderen. In 'The Power of Habit' ontrafelt de wetenschapsjournalist Charles Duhigg de bestanddelen van gewoontes. Vervolgens wordt het mogelijk om aanwijzingen te geven hoe ons gewoontegedrag te wijzigen. Het blijft een flinke opgaaf, zo blijkt, maar wel te doen. Voor een enkele gewoonte om te beginnen. Dan volgen er als vanzelf andere gewoonten.

De aanhoudende stroom van bedrijfs- en beleidsfiasco's levert een fascinerend 'zwartepieten' op. Welke actoren zijn schuldig aan het falen van onder meer woningcorporaties, supermarktketens en banken? Al enige tijd wordt ingezoomd op de Raad van Commissarissen (RvC). Deze toezichthouders dragen tenslotte een eindverantwoordelijkheid die lang niet altijd naar behoren inhoud krijgt. In 'Drama in de boardroom' duikt John van der Starre in de mogelijkheden en beperkingen van toezicht.

De gesprekken in 'Succes & crisis' van Frans van Schijndel en Michiel Zonneveld gaan allemaal over het als topmanager onderuitgaan én weer opkrabbelen. Op het eerste gezicht lijken uit de fascinerende interviews in 'Succes & crisis' geen lessen te trekken. Dat is maar schijn.

Jaap van Ginneken bezigt een verleidelijke beeldspraak met zijn 'enthousiasmevirus'. Daarmee geeft hij echter slechts gedeeltelijk een antwoord op de vraag 'hoe gevoelens zich explosief verspreiden nu iedereen online is'. Aan het eind van 'Het enthousiasmevirus' weten we vooral dat we nog niet zo heel veel weten van ons wereldwijde sociaal-psychologische reilen en zeilen. Die boodschap is overigens waardevol genoeg om tot ons te nemen.

Je zou geen positie in bestuur, directie of management moeten kunnen bekleden zonder kennis van 'cognitieve dissonantie'. De lawine aan beleids- en bedrijfsfiasco's zou met die kennis namelijk beperkt kunnen worden. De studie 'Er zijn fouten gemaakt (maar niet door mij)' van Carol Tavris en Elliot Aronson zal deze mogelijke tekortkoming in leidinggevende vaardigheid goed weten op te vangen.

Wat is er zo 'raar' aan de afgelopen jaren, dat ze als 'rare jaren' moeten worden bestempeld? Het is niet alleen een carnavaleske titel, maar ondanks de verzameling columns die Paul Schnabel voor het Financieel Dagblad schreef, heb ik toch niet begrepen waarom de afgelopen jaren zo 'raar' waren. Misschien waren het voor sommige burgers inderdaad 'rare' jaren, maar wanneer we met Schnabel meekijken, blijken ze een stuk minder raar dan ze op het eerste gezicht ogen.