Het kan verkeren. Anno nu is internet voor honderd procent verantwoordelijk voor de omzet van het Schiedamse bedrijf Managementboek.nl. Over ‘defining moments’ van 25 jaar Managementboek, toeval, gevoel voor timing, en een toekomstige rol voor Managementboek in een wereld van ‘Spotify en LinkedIn voor managers’.
Het Apple momentje. Alleen was het geen garage in Silicon Valley waar Philip van Coevorden en Kees Visser hun ‘startup’ Managementboek begonnen. Het was de zolder (plus een vochtig keldertje) van uitgeverij Scriptum in Schiedam waar het verhaal van Managementboek begon. Maar ruim daarvoor al waren Philip en Kees bezig met managementboeken. Als studenten bedrijfskunde in Groningen werkten ze al mee aan de uitgave Bedrijfskundige Berichten. Kees als schrijver en hoofdredacteur, Philip zorgde voor de productie van het blad. Daar al werden door Kees de grote managementdenkers van die tijd geïnterviewd. Al moest de managementboekencultuur toen – eind jaren tachtig begin jaren negentig van de vorige eeuw – nog tot wasdom komen. En waren het toen nog enkele (tientallen) boeken per jaar (meest vertalingen), nu verschijnt er wekelijks een keur aan managementliteratuur. 25 jaar Managementboek is ook 25 jaar managementboeken.
Extra distributiekanaal
Een eigen bedrijf voor Philip en Kees kwam dichterbij door contacten met uitgever Hans Ritman van Scriptum. Ritman begon naast zijn baan bij het Nederlands Studiecentrum een eigen uitgeverij met compagnon Gerjan de Waard. Investeren in Managementboek was om twee redenen interessant voor Scriptum. Zo kon Scriptum groeien door zelf organisatorisch klein te blijven, naar het model van de ‘potspiderplant’ die Gareth Morgan in zijn boek Images of Organization introduceerde. Daarnaast voorzag Managementboek in een extra distributiekanaal voor de managementboeken die Scriptum uitgaf. Managementboeken werden toen vooral verkocht in de universiteitsboekhandels (van de Boekhandelsgroep Nederland, later, Selexyz en Polare) in de grote steden. Er was nog geen bedrijf dat de boeken van meerdere uitgevers op afstand, dus zónder fysieke winkel, verkocht. Dat kon anders vonden Philip en Kees, en zo werd het idee van Managementboek geboren. Met een startinvestering van 75.000 gulden door Scriptum werd Managementboek opgericht. Met de interviews en recensies die in de papieren krant Manager & Literatuur verschenen, hadden ze een ‘etalage’ én een verkoopmedium.
Punt.nl (internet) was nog ver weg. Bestellingen kwamen binnen via faxbestelformulieren en het antwoordnummer van toen nog PTT post. Het was de tijd van vooral Amerikaanse managementgoeroes zoals Peters & Waterman, Ken Blanchard, Hamel, Prahalad, en Gareth Morgan. Philip van Coevorden over die tijd: ‘In Nederland werden managementboeken destijds nog vooral vertaald. Nederlandse auteurs waren er bijna niet.’ Kees Visser vult aan: ‘Ik weet nog dat Prahalad met een nieuw boek kwam: Competing for the Future. Een bekende van ons, adviseur Maurits Bruel, was in Amerika en bracht een pre-print van Prahalads boek mee naar Scriptum dat de vertaalrechten wilde verwerven. Ik interviewde Prahalad toen voor Manager & Literatuur. Het coverartikel van ons eerste nummer.’ Philip: ‘De idee achter Manager & Literatuur was om (management)kennis te verspreiden. De inkomsten bestonden uit advertenties en abonnementen. Dat bleek een lastig businessmodel. Geleidelijk zijn we toen overgestapt op levering van boeken zodat niet alleen managers en studenten in de universiteitssteden managementliteratuur konden lezen, maar dat die kennis ook in pakweg Soest en Meppel terechtkwam.’ Kees: ‘We constateerden dat distributie van (management)boeken slecht georganiseerd was in Nederland en dat lezers door de bomen het bos niet zagen. Met Manager & Literatuur brachten we daar voor het eerst verandering in.’ Philip en Kees vinden zichzelf geen visionairs, maar desondanks hadden ze wel een goed buikgevoel van waar de markt heen ging. Een eerste bevestiging van dat fingerspitzengefühl kwam van Paul Hogervorst van Boekhandelsgroep Nederland. Philip (wiens vader in de kunstuitgeverij zat) zegt: ‘Paul kwam eens bij Scriptum langs en vroeg hen: “wat is jullie intentie met die deelneming in Managementboek?” Met als toevoeging na uitleg: “Dat hadden wij eigenlijk als BoekhandelsGroep Nederland moeten doen.” Blijkbaar hadden we een trend en iets goeds te pakken.’
Unieke order van 500 stuks
Gevraagd naar de defining moments, kantelpunten in de ontwikkeling van Managementboek, noemt Kees een bestelling van IBM. ‘Iemand van IBM belde of we snel 500 boeken van Don Tapscott konden leveren, The Digital Economy. Omzet: 20.000 gulden. We waren de koning te rijk. Uniek voor die tijd in managementboekenland.’ Uitgevers waren blij met de additionele verkoop via een voor hen nieuw kanaal.
Een enkele uitzondering daargelaten, is Managementboek in de 25-jarige geschiedenis ook nooit op de stoel van uitgevers gaan zitten door zelf boeken te gaan uitgeven. Managementboek heeft uitgevers juist gesteund met aandacht voor hun auteurs. Hoogleraar en auteur van diverse boeken over verandermanagement Jaap Boonstra zegt zelfs dat Managementboek meer deed voor auteurs dan de uitgevers zelf. Events, seminars, podcasts, video-chats, Managementboek Magazine, zelfs een eigen boekengala. Tal van activiteiten werden in de loop der jaren ontwikkeld om boeken aan de man te brengen. Inclusief de inmiddels overbekende radioreclames, met punt.nl achter de naam. De enige uitstapjes die Managementboek in de loop der jaren maakte door zelf uitgever te zijn, bestond uit het vervaardigen van CD-boxen (over verandermanagement, coaching, en leiderschap om er een paar te noemen) en Management Summaries (samenvattingen van boeken). Allemaal vanuit de gedachte om managementkennis te verspreiden. Mooi is het verhaal over de Management Classics, ook een audiobox. Kees: ‘Hoewel we erg enthousiast waren over het idee van audio-cd’s en we dachten dat daar wel eens veel behoefte aan kon zijn, hadden we geen enkel bewijs of marktonderzoek waarin dat werd onderbouwd. Daarom bedachten wij met Ben Tiggelaar het volgende: als we ze niet verkopen, geven we ze wel weg, hebben we in elk geval mooie reclame. Die bereidheid ze weg te geven bleek uiteindelijk niet nodig: binnen een maand gingen er duizend boxen de deur uit.’
Het zorgde er allemaal voor dat managementboeken gemeengoed werden in Nederland. En dat brengt Philip tot de volgende conclusie: ‘Zonder onbescheiden te doen, denk ik wel dat wij als bedrijf mede het segment managementboek op de kaart hebben gezet in Nederland. Een indicatie daarvoor is dat Bol.com ooit een segment businessboeken had, en dat later heeft veranderd in “managementboeken”. De radioreclames die we de laatste jaren uitzenden, hebben zeker ook bijgedragen aan de bekendheid rond managementboeken. Zelfs is er even contact geweest om in Duitsland onder de naam Managementbuch.de iets te gaan doen, maar hoewel het wel is opgericht, hebben wij daar geen rol in gespeeld.’
Exponentiële groei
Een ander defining moment voor Managementboek komt in 1997. Bertelsmann kondigt in december 1997 aan om in het voorjaar van 1998 in zo’n dertien landen de website Bol.com te lanceren. Verkoop via internet kwam van de grond. En ook Manager & Literatuur en Managementboek gingen online. Stond internet nooit in het businessplan van Philip en Kees, snel werden internet en online de kurk waarop het bedrijf zou gaan drijven. Kees: ‘Ons zwakke punt was destijds dat we geen fysieke winkel of ‒ zo je wilt ‒ etalage hadden. Met de komst van internet werd dat opeens ons sterkste punt. We konden niet alleen nadat er een editie van ons blad was uitgekomen boeken verkopen, maar vanaf toen 24/7. We hebben toen ook vol ingezet op internet.’ Philip vult aan: ‘Eigenlijk hadden we met Manager & Literatuur al drie jaar droog geoefend voordat we internetverkoop gingen doen. We hadden al klantervaring; we hadden al 10.000 klanten in de database; we deden via onze krant al aan marketing. Ik weet nog dat Jaap Peters (adviseur, bestsellerauteur en vriend sinds 1995) zei toen we tien procent van onze boeken via internet verkochten: “Dat moet negentig procent worden!” Hij kreeg gelijk. Mooi aan het verhaal is misschien wel dat we geen suikeroom met een paar miljoen nodig hadden voor een website. Het was een investering van enkele tienduizenden guldens.’
Explosieve groei
In die tijd werd Manager & Literatuur meegestuurd met het blad Management Team in een oplage van 130.000. Kees: ‘Dat leverde ons ongeveer achthonderd nieuwe klanten per editie van twee maanden op. Toen we via zoekmachines op internet te vinden waren, steeg dat vrijwel direct naar duizend nieuwe klanten per maand. En dat steeg de jaren erna zelfs naar duizend per week!’ Het heeft beide oprichters verbaasd dat er vooral in de eerste tien jaar geen serieuze concurrent is opgestaan. Philip: ‘In 2005 waren de kaarten in (online) boekhandelend Nederland wel zo’n beetje geschud. Uitgevers van managementboeken hadden wel een eigen website en verkochten op die manier boeken, maar ze bieden per definitie een beperkt ‒ namelijk alleen hun eigen uitgaven ‒ assortiment. Uiteraard is Bol.com een grote speler en geduchte concurrent, maar geen boekenspecialist. De managementboekenmarkt is een nichemarkt. En wij hebben consequent gewerkt aan een groei van die markt, met name door het zelf produceren van verrijkende content rondom het assortiment.’ Kees Visser: ‘We zijn altijd low profile gebleven. Het is concurrentie-technisch niet handig om te roepen dat er een markt is met veel potentieel.’ Philip van Coevorden voegt er nog aan toe: ‘De branche waar we in opereren, de boekenbranche, speelt ons ook wel in de kaart. Het is een branche met een eigen dynamiek, of misschien wel een gebrek aan dynamiek. Het boekenvak is niet zo alert. De sector ontkende aanvankelijk ook de potentie van online, en de branche meende zijn gelijk te krijgen toen de internet bubble barstte. Om vervolgens toch rond 2006 te moeten concluderen dat ze te laat waren en de boot hadden gemist. De crisisjaren na 2008 hielpen niet mee, om het maar zacht uit te drukken. In die tijd merkte iemand uit het boekenvak op: De speedboten van Bol en Managementboek zijn allang weg. Ga daar nou niet achteraan proberen te zwemmen.’ Kees Visser: ‘Verkoopcijfers en -ontwikkelingen werden in het begin ook niet op waarde geschat. De online verkoop van boeken bedroeg in 1998 0,4 procent. Die in 1999 0,8 procent en in 2000 en 2001 wederom een groei van 0,4 procent per jaar. De gevestigde partijen in het boekenvak zijn dat lineair gaan extrapoleren met 0,4 procent per jaar en concludeerden dat de ontwikkeling niet significant was. Na tien jaar zou het marktaandeel nog onvoldoende zijn. Ik denk dat wij beter hebben ingeschat dat internet de verkoop zou doen exploderen.’ Het was de tijd van burnrates bij dot.com bedrijven. Het ging alleen om hoeveel geld je kon ‘verbranden’ en het ging er minder om of je een goed idee had en een solide bedrijf bouwde. Philip: ‘We zijn altijd dicht bij onszelf gebleven en hebben successen niet uitbundig gevierd. Die bescheidenheid heeft ons misschien wel geholpen.’
Toeval als factor
Kees Visser noemt toeval ook als een defining moment. ‘We zullen ongetwijfeld wel een aantal zaken goed hebben gedaan, maar dat neemt niet weg dat toeval misschien wel de meest onderschatte factor van bedrijfssucces is.’ Managementboek ging met Computerboek en Juridischboek ook andersoortige boeken verkopen. Volgens het businessmodel van Managementboeken. Maar het simpel kopiëren van het kunstje bleek in deze markten lastiger te werken. Kees: ‘Het waren markten met een andere dynamiek.’ Maar de vingeroefening met deze voor Managementboek nieuwe segmenten, bleek later ‒ toevallig ‒ toch weer een gouden greep. In de crisisjaren in Nederland kampte de hele boekenmarkt met teruglopende verkopen. Ook Managementboek zag voor het eerst de verkopen niet stijgen maar constant blijven. Afgezet tegen de rest van de markt die sterk kromp, viel dat nog mee. Wat volgde in de boekhandelsmarkt was een shake-out. En zo kwam de gerenommeerde juridische boekhandel Jongbloed (een markt waar ze dus al aan geroken hadden) in beeld bij Philip en Kees. Uiteindelijk werd Jongbloed uit het faillissement van Swets overgenomen door Managementboek. Via een omweg waren Philip en Kees toch waar ze wilden zijn. En dat leverde weer een nieuwe strategische route op voor Managementboek. Philip: ‘Jongbloed verkocht veel aan institutionele klanten. Zo zijn we een nog sterkere business-to-business speler geworden en hebben we de wereld van aanbestedingen betreden. Door een grote aanbesteding van de overheid beleveren we nu alle ministeries. Dat heeft onze omzet een geweldige boost gegeven. We zijn in omvang verdubbeld. Noem het feeling van ons als ondernemers, het heeft in elk geval goed uitgepakt. We waren op het juiste moment op de juiste plek.’ Kees: ‘Hadden we Jongbloed niet gekocht, hadden we nu de rijksoverheid niet als klant gehad. Toeval dus? Cruyff zei het ooit als volgt: “Hoe meer ik oefen, hoe meer geluk ik heb”. Neem je meer initiatieven, probeer je meer, dan lukt er uiteindelijke ook meer. Het zit soms ook in heel kleine dingen die je vooraf niet verwacht. We hebben op een gegeven moment bij Managementboek vandaag besteld, morgen bezorgd. En zonder bezorgkosten ingevoerd. Dan denk je eerst: maakt dat nu echt uit? Maakt het voor een manager uit dat een boek een dag later komt? En ligt die echt wakker van 1,95 verzendkosten? Kennelijk vond de markt het wél belangrijk. We zagen de verkopen opeens snel stijgen.’ De laatste jaren zijn steeds meer klanten geworven in opleidingsland. Studenten en mensen die zichzelf bijscholen schaffen hun literatuur steeds vaker bij ons aan. Kees: ‘Meer algemeen kun je zeggen dat Managementboek is opgeschoven van een business-to-consumer bedrijf naar een meer business-to-business bedrijf. De meeste verkopen hebben een zakelijk motief.’
Lost project
Meer een ‘leermoment’ dan een defining moment was de omschakeling naar een totaal nieuwe website in 2011. Het was net na de crisisjaren tijd voor een nieuwe website. Philip: ‘Dat traject van het bouwen van een nieuwe site zijn we ingegaan met Lost Boys, toen een toonaangevend IT-bedrijf. Dat project is echt mislukt. Wat ik ervan geleerd heb, is dat je veel eerder moet ingrijpen als je een verkeerde beslissing neemt. Sindsdien zijn we als Managementboek ook veel meer in eigen hand gaan nemen en veel minder gaan uitbesteden. We moeten achteraf ook concluderen dat we soms iets te enthousiast zijn en daardoor teveel hooi op onze vork namen.’
Binnen de successen die Managementboek heeft geboekt de laatste 25 jaren, is de verkoop van e-books opmerkelijk genoeg een lelijk eendje gebleken. Niet alleen bij Managementboek overigens, dat geldt voor Nederland en zelfs wel een beetje wereldwijd. De omvang van de markt én de groei zijn marginaal. Kees Visser: ‘E-books blijken voor managers te weinig voordelen te hebben. Kennelijk biedt een papieren boek toch een groter gebruiksgemak.’ Gevraagd naar welke managementboeken voor Philip en Kees zelf belangrijk zijn geweest, welke ideeën ze zelf hebben gehaald uit het werk van de auteurs waarvan ze boeken verkochten, noemt Kees onder meer Competing for the Future van Gary Hamel en C.K. Prahalad. ‘Van dat boek heb ik geleerd dat twee a drie dingen écht belangrijk zijn: maak dus keuzes. Van The Goal van Goldratt heb ik geleerd hoe je knelpunten (bottlenecks) opspoort en oplost en hoeveel voordeel je dat oplevert. En misschien wel mijn all time favorite is Images of Organization van Gareth Morgan. Hij leerde me hoe je ánders naar zaken kunt kijken. Ik heb Morgan ook een aantal keren ontmoet. Misschien mag ook niet De Top 100 aller tijden die ik schreef met Arnoud Witteveen niet ongenoemd blijven. Ik heb me daarvoor een week opgesloten in een huisje in Zeeland om samenvattingen te maken van de honderd belangrijkste managementboeken die er tot dan toe verschenen waren. We hebben toen zelfs nog een speciale boekenkast laten ontwerpen waar al die boeken precies in pasten. Veertien van verkocht…’
Philip grijpt voor zijn bepalende boeken terug op (onverwachte) verkoophits, de bestsellers. Philip: ‘Mooi verhaal blijft Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers. Het werd een megahit. Én de eerste winnaar van het Managementboek van het Jaar. Alleen al op de nieuwsbrief die we toen verstuurden, kwamen 500/600 bestellingen binnen.’ Een ander boek dat Philip memoreert, is Intensieve menshouderij van Jaap Peters. Bijzonder verhaal ook. ‘Jaap is een artikel gaan schrijven over de intensieve menshouderij voor online magazine ManagementSite op aanraden van Kees. De rest is geschiedenis. Het werd een bestseller.’ Peters kruiste sowieso vaak het pad van Managementboek. Het Managementboekenbal werd ooit geïnitieerd door Jaap Peters en later door Kees en Philip overgenomen en omgedoopt tot ManagementboekenGala. Jaap, Kees en Philip zetten ook samen het tijdschrift Slow Management op. Een andere bestseller, de Coachingskalender, nam jarenlang de nummer één positie in, in de inmiddels legendarische Top 10 van Managementboek. Een top waar auteurs graag aan refereren als hun boek goed verkoopt. Philip: ‘Het succes van de Coachingskalender is met de komst van de elektronische agenda’s overigens wel een beetje op zijn retour.’ Blanchard over ijsbergen die smelten en gepikte kaas, Jos Burgers met De Wet van Snuf of Geef nooit korting. Veel boeken kwamen voorbij in 25 jaar Managementboek. Veel boeken met een verhaal. Veel auteurs met een verhaal. Vergeet ook niet het succes van Covey. Philip: ‘Ongelooflijk. Heeft 15 tot 20 jaar in onze Top Tien gestaan.’
25 jaar vooruit
Managementboek is nu onlosmakelijk verbonden met een punt.nl. Een bedrijf met inmiddels een rijke historie. Maar wat gaat de toekomst brengen? Kees Visser ziet naast de bestaande doorlopende verkoop van (management)boeken nog wel een nieuwe rol weggelegd voor Managementboek. ‘Ik denk dat we veel te bieden hebben als platform. We kunnen en willen kennis samenbrengen en verspreiden. We hebben recensenten, zijn close met auteurs en uitgevers. En we hebben events en via seminars leggen we contact met onze lezers. Lezers die onderling ook weer contacten kunnen leggen. We hebben auteurs een podium geboden en van dat podium profiteren zowel zij als wij. Als spil tussen alle partijen in kunnen we toegevoegde waarde bieden door als kennismakelaar op te treden. Een soort LinkedIn voor managers dus.’ Philip gaat nog een stapje verder. ‘Bij artsen en advocaten wordt gewerkt met puntensystemen voor permanente educatie. Dat geldt voor managers niet. Terwijl het nuttig zou zijn om ook daar te komen tot een vorm van continue bijscholing. Ik zie best kansen voor ons om daar een rol in te gaan spelen.’
De zolder (en kelder) van Scriptum zijn in 25 jaar tijd uitgegroeid tot een mini centraal boekhuis voor managementboeken. Het Apple-momentje werd een Amazon-momentje met de doorbraak van verkoop via internet van managementboeken. Misschien ligt een Booking-momentje wel in het verschiet. Een community-achtige platformrol. Punt.nl stond nooit in een oorspronkelijk businessplan, maar internet maakte Managementboek uiteindelijk wel tot een florerend e-commerce bedrijf. Achteraf lijkt internet gemaakt te zijn voor de online verkoop van managementboeken. Internet was zeker het defining moment. Niet alleen voor Managementboek maar ook voor het managementboek.
Door Ronald Buitenhuis
