‘Mensen vonden dat ik niet kon schrijven’

In zijn zonovergoten tuin in het Californische San Diego legt Ken Blanchard uit waarom straf niet werkt. Hij vertelt vol overgave over hoe een vriend van hem zijn hond probeerde aan te leren om niet in huis te poepen. Elke keer dat het gebeurde gaf hij hem een tik met de krant en gooide hem vervolgens het huis uit. ‘Een paar weken later vroeg ik hem: ‘En, hoe gaat het?’ Waarop hij antwoordde: ‘Niet zo goed, hij poept nog steeds binnen, alleen springt hij daarna uit zichzelf uit het raam, haha.’

De anekdote is Blanchard ten voeten uit. De auteur van de One Minute Manager en tientallen andere bestsellers is boven alles een verhalenverteller die zijn lessen koppelt aan parabels die uit het leven zijn gegrepen. Het is een kunst die heeft geleerd van zijn vader, een begenadigd spreker in de Amerikaanse marine. ‘Hij hielp me met mijn campagne om klassenvertegenwoordiger op de middelbare school te worden. Een van zijn adviezen was om mijn publiek voor het applaus te bedanken door te refereren aan wat de koe tegen de boer zei toen de melkmachine stuk ging: Thanks for that warm hand. Daarmee kreeg ik de lachers op mijn hand.’

Blanchards ideeën over leiderschap zijn eveneens gevormd door zijn vader, die het uiteindelijk zou schoppen tot admiraal. Toen hij gekozen werd tot klassenvertegenwoordiger drukte de marinier hem op het hart om zijn positie vooral niet te misbruiken. ‘Zijn motto was: leiders zijn groots omdat mensen ze vertrouwen en respecteren, niet omdat ze macht hebben. Het is een misverstand dat hiërarchie in het leger een eenrichtingsweg is. Natuurlijk, je moet orders geven, maar als mensen je niet vertrouwen en respecteren schieten ze jou waarschijnlijk eerder neer dan de vijand, haha.’

Intelligent

De militaire tucht in zijn opvoeding ten spijt is zijn carrière allesbehalve gedisciplineerd verlopen. ‘Het leven is wat je overkomt terwijl je bezig bent met andere plannen,’ grinnikt Blanchard, die na zijn bachelor’s in politicologie eigenlijk studentendecaan had willen worden. ‘Het probleem was alleen dat ik daarvoor een master’s moest hebben, en ik was geen goede student. Geen universiteit wilde me hebben.’

Blanchard werd uiteindelijk op proef toegelaten voor een studie sociologie aan Colgate University in upstate New York, op voorwaarde dat hij alleen achten zou halen. Na zijn afstuderen wachtte hem echter een tegenslag. Het bleek dat hij nu een doctorsgraad nodig had om studentendecaan te worden, zodat hij opnieuw de collegebanken in moest. Tot zijn teleurstelling bleek ook een promotieonderzoek in leiderschap aan Cornell University geen garantie voor het verwezenlijken van zijn droombaan. ‘Ik had een fantastisch sollicitatiegesprek met de universiteit van Dartmouth. Ze zouden me absoluut terugbellen, maar ik hoorde maar niets. Toen heb ik zelf maar gebeld. Het bleek dat ik twee beroerde referenties had gekregen. De decaan vond dat ik geen enkele belangstelling had voor academisch onderzoek, en zijn ondergeschikte vond me niet bijzonder intelligent. Tja.’ Blanchard ontdekte daarnaast nóg een reden waarom zijn academische carrière maar niet van de grond kwam: de faculteit vond dat hij niet kon schrijven. ‘Ik denk omdat een stijl hanteerde die je kon begrijpen, haha. Wetenschappers lijken een voorkeur te hebben voor abstract geneuzel.’

Nerveus wrak

Dat hij desalniettemin zou uitgroeien tot een van de bestverkopende managementauteurs ter wereld komt voor een belangrijk deel door gedragswetenschapper Paul Hersey, zijn mentor en collega aan Ohio University, waar Blanchard na veel omzwervingen een baan als managementdocent vond. ‘Hij kwam in juni 1967 mijn kantoor binnen en zei: ‘Ik heb tien jaar leiderschap onderwezen en nu willen ze dat ik een tekstboek publiceer. Ik ben een nerveus wrak, want ik kan voor geen meter schrijven. Kun jij me misschien helpen?’ Ik antwoordde: ‘Jij kunt niet schrijven en ik word niet geacht het te kunnen. We vormen een prima team, dus laten we er gewoon voor gaan.’

De samenwerking leidde tot Management of Organizational Behavior, waarin het concept van situationeel leiderschap werd geïntroduceerd. Dat houdt in dat de invulling van effectief leiderschap afhangt van de omstandigheden, niet alleen van de groep die moet worden gemanaged, maar ook van de taken die de manager moet vervullen. Met het debuut snoerde hij zijn critici direct de mond, aldus Blanchard. ‘Het boek verkoopt nog steeds, momenteel zelfs beter dan in de jaren zestig.’

De basis voor Blanchards definitieve doorbraak als schrijver werd gelegd tijdens een sabbatical in Californië, waar zijn vrouw Margie tijdens een receptie de kinderboekenschrijver Spencer Johnson ontmoette. ‘Ze stelde me aan hem voor met de suggestie om een kinderboek te schrijven voor managers, omdat die toch niets anders lezen, haha. Johnson werkte op dat moment met een psychiater aan een One Minute boek over ouderschap. We besloten om die formule toe te passen op management.’

De auteurs gaven het boek aanvankelijk in eigen beheer uit. ‘We kenden niemand in New York en we waren bang dat we financieel belazerd zouden worden.’ Met steun van Blanchards vrienden wisten de auteurs binnen mum van tijd vijfentwintigduizend exemplaren te verkopen. ‘Een vroeg voorbeeld van virale marketing,’ lacht Blanchard. ‘Ze namen kofferbakken vol van ons af.’ Met het succes als onderhandelingstroef wisten de auteurs vervolgens een professionele uitgever te vinden. Dertien miljoen exemplaren in 37 talen later is het boek is ook nu nog een gigantisch kassucces: jaarlijks gaan er nog steeds zo’n honderdduizend exemplaren van over de toonbank.

Feedback

Wat volgde is misschien wel een van de meest opmerkelijke zegetochten in de geschiedenis van de managementliteratuur. Blanchard heeft in dertig jaar tijd maar liefst 55 boeken geschreven, die bijna allemaal de bestsellerstatus hebben behaald. Blanchard verklaart zijn enorme productie voor een deel door zijn gewoonte om met coauteurs te werken. ‘Mijn moeder zei altijd: ‘waarom schrijf je niet een boek in je eentje?’ Waarop mijn antwoord steevast was: ‘Ik weet al wat ik weet, dus wat schiet ik daar mee op?’ Ik doe veel meer inspiratie op als ik met andere experts samenwerk, bijvoorbeeld met American Footballcoach Don Shula in The little book of coaching. En soms komt iemand naar mij toe met een concept, zoals fastfood-ondernemer Mark Miller die in Het geheim van Leiderschap zíjn benadering deelt. Ik heb sowieso mijn twijfels bij auteurs die claimen een boek helemaal zelf te hebben geschreven. Vooral als er geen voetnoten bij staan. Kom op zeg, hebben ze dat echt helemaal zelf bedacht?’

Een andere bron van inspiratie is het adviesbureau dat hij 32 jaar geleden met zijn vrouw heeft opgericht en dat inmiddels werk biedt aan meer dan driehonderd mensen. Blanchard spreekt al vijftien jaar elke morgen een motiverende boodschap voor ze in. ‘Dat geeft me genoeg materiaal voor nóg eens vijftig boeken.’

De manier waarop Blanchard het auteurschap benadert garandeert bovendien dat bijna elk boek een bestseller wordt. ‘Veel schrijvers besluiten te publiceren als zij en de uitgever tevreden zijn met het manuscript. Onze boeken gaan eerst door een uitgebreid feedbackproces waarbij we de manuscripten testen op onze klanten. Dat doen we door eerst een versie voor naaste vrienden en familieleden te schrijven. Dat polijsten we vervolgens, waarna we het laten lezen aan een groep mensen die wat verder van ons afstaat.’ Op die manier gaat elk boek door vijf of meer versies. ‘De sleutel tot een succesvol manuscript is de doorgeefwaarde: een boek wordt pas een bestseller als mensen het aan iedereen in hun omgeving willen laten lezen.’

Leiden als Jezus

Ondanks de veelvoud aan onderwerpen hebben Blanchards boeken één ding met elkaar gemeen: leiderschap. Maar dan wel leiderschap van een speciale soort. ‘De tirannie van de aandelenmarkten heeft ervoor gezorgd dat het verdienen van geld wordt gezien als het enige bestaansrecht voor bedrijven,’ zegt Blanchard. ‘De belangrijkste klanten van je organisatie zijn echter niet de aandeelhouders, maar je werknemers. Als je goed voor je mensen zorgt zul je zien dat ze zich op hun bveurt gaan inspannen voor je op één na belangrijkste klant, de afnemers van je diensten of product. Als je dat goed doet, zullen je aandeelhouders er automatisch ook van profiteren. Leiderschap gaat om mensen én om resultaten.’

Daarnaast hebben Blanchards boeken de laatste twintig jaar onmiskenbaar een religieus tintje gekregen. Zelf maakt hij er geen geheim van: op 48-jarige leeftijd heeft hij het geloof gevonden. Dat gebeurde na een boekpromotie in het religieuze programma The Hour of Power, waarbij televisiedominee Robert Shuller hem erop attendeerde dat Jezus de grootste leider aller tijden is. Blanchard: ‘En hij had gelijk! Niet alleen stelde Jezus duidelijke doelstellingen en was hij een manager by wandering around die van dorp tot dorp trok, hij was ook een leider die complimenten gaf en niet bang was om mensen af en toe reprimeren. Dat zijn precies de eigenschappen die wij aan onze one minute manager hebben toegekend. Jezus was bovendien een situationele leider die zijn discipelen eerst stuurde, vervolgens coachte, en ze ten slotte vrijliet om hun eigen beslissingen te nemen bij het verspreiden van het woord.’ Zelfs de vertelvorm van de One Minute Manager bleek een christelijke, aldus Blanchard. ‘Jezus onderwees door middel van parabels, net als wij.’

Blanchard was zo onder de indruk dat hij de Lead like Jesus ministry oprichtte, een inmiddels wereldwijde organisatie die zich laat inspireren door de managementkwaliteiten van Jezus. ‘Niet om zieltjes te winnen, maar om de wereld te laten zien dat we ontzettend veel behoefte hebben aan een ander leiderschapstype. Dat kan ook niet-religieus worden uitgelegd.’

Om zijn verhaal te illustreren verwijst hij naar zijn goede vriend en medegoeroe Tom Peters, met wie hij op Cornell in een dispuut heeft gezeten. ‘Dat is typisch een leider die zijn sterke en zwakke punten niet heeft geanalyseerd. Hij is weliswaar een creatief genie, maar overal waar hij komt stormt hij binnen, schopt iedereen tegen de schenen en vertrekt vervolgens weer. Dat is natuurlijk niet motiverend voor mensen. Ik blijf hem zeggen: huur nou een professionele manager in en hou je gedeisd. Maar hij luistert niet.’

Wat voor type leider is Blanchard eigenlijk zelf? ‘Ik ben in ieder geval geen doener en al helemaal geen administrateur. Ik beschouw mezelf als een cheerleader. Iemand die continu met nieuwe ideeën komt en die mensen daarin wil motiveren. Vandaar dat ik de titel Chief Spiritual Officer draag.’ Lachend: ‘Met dien verstande dat niemand aan me rapporteert.’

Oeuvre
Met meer dan vijftig bestsellers is Ken Blanchard een van de meest succesvolle managementboek-auteurs ter wereld. Alleen al van zijn One Minute Manager (1982) zijn bijna vijftien miljoen exemplaren in 37 talen verkocht. Het boek, een samenwerkingsverband met kinderboekenschrijver Spencer Johnson, wordt door managers uit zowel Fortune-500 bedrijven en het mkb gebruikt voor het vergroten van de productiviteit, arbeidsvreugde, en persoonlijke ontwikkeling. De centrale gedachte is even krachtig als eenvoudig: wie zich communicatief en consistent opstelt, kan met een minimum aan inspanningen een maximum aan positieve resultaten behalen. De auteurs laten dit zien aan de hand van een parabel waarbij een beginnende manager succes boekt aan de hand van drie praktische managementtechnieken: één-minuut doelstellingen, één-minuut complimenten en één-minuut reprimandes. Het verhaal is vlot opgeschreven en ook voor de lengte hoeft de lezer het niet te laten: het boekje beslaat iets meer dan honderd pagina's. Het succes inspireerde Blanchard tot talloze opvolgers, waaronder Zelfleiderschap en de One Minute Manager, De One Minute Manager werkt met topteams, De One Minute Manager en de apenrots, en Situationeel leiderschap II en de One Minute Manager.

Maak een fan van uw klant (1993) is een parabel over een nieuwe districtsmanager en een goede fee die zich opwerpt als zijn coach. De fee waarschuwt dat de klanten van het bedrijf op het punt staan om te rebelleren. Ze lijken weliswaar tevreden, maar dat komt alleen maar omdat hun verwachtingen sowieso niet hooggespannen zijn en omdat niemand het beter doet. De fee adviseert de districtmanager om zijn service zo te verbeteren dat klanten enthousiaste fans worden. Dat kan hij bereiken door zijn beslissingen te baseren op drie stelregels: beslis wat je wil, ontdek wat de klant wil, en lever die visie en doe er vervolgens nog één procent bovenop. Het boekje, dat Blanchard samen met consultant Sheldon Bowles heeft geschreven, laat daarnaast zien hoe het bedrijf effectieve systemen kunt instellen zodat de revolutie in dienstverlening een blijvend succes wordt.

In Gung Ho (1997) passen Blanchard en Bowles hun ideeën over het enthousiasmeren van klanten toe op werknemersmotivatie. Hoe kunnen managers hun mensen zo betrokken laten worden dat ze zich volledig voor hun organisatie gaan inzetten? Blanchard suggereert om hier een voorbeeld te nemen aan het karakter van de eekhoorn, de werkwijze van de bever, en de gift van de gans. Managers kunnen hun werknemers met andere woorden motiveren door hen zinvol werk voor te schotelen dat wordt voortgedreven door duidelijke doelen en waarden, hun werknemers verantwoordelijkheid te geven over hun eigen productie, en een cultuur te creëren waarin mensen elkaar aanmoedigen.

In De orka award (2002) legt Blanchard een verband tussen het gedrag van collega's op de werkvloer en dat van een vijf ton zware orka. Aan de hand van een parabel dat hij schreef met drie medewerkers van het befaamde dolfinarium SeaWorld laat Blanchard zien dat zowel mensen als killer whales beter presteren als je het positieve accentueert. Het verhaal laat zien hoe een dolfijnentrainer de gevaarlijke orka allerlei kunstjes aanleert door vertrouwen kweken, goed gedrag te prijzen en verkeerd gedrag te corrigeren. Dergelijke positieve feedback-technieken zijn niet alleen van toepassing in het dolfinarium, maar kunnen ook managers inspireren tot een effectievere manier van werken, zowel op de werkvloer als in huiselijke sfeer.

Wat maakt iemand tot een groot leider? is de vraag die centraal staat in Het geheim van leiderschap (2004). Blanchard werkt hier samen met Mark Miller, vice-president bij Chick-fil-A in Atlanta. Deze Amerikaanse fastfoodketen ontwikkelt zijn mensen aan de hand van vijf stappen, waarvan de beginletters het acroniem STEUN vormen: Schets de toekomst, Trek de juiste mensen aan en ontwikkel hun talenten, Evolueer continu, Uit waardering voor resultaten en relaties, en Neem de waarden over in je gedrag. Door zich te richten zich op de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en het concreet maken van een visie voor de organisatie kunnen managers zich omvormen tot 'dienende leiders', een vorm van managen die ook gebezigd werd door Amerikaanse oud-president Jimmy Carter, slavenleider Spartacus en Jezus van Nazareth.

CV
Naam: Kenneth Blanchard
Geboren: 1939
Functie: Auteur, ondernemer, professioneel spreker
Carrière: Chief Spiritual Officer van managementtrainings- en adviesbureau Ken Blanchard Companies, medeoprichter van The Center for FaithWalk Leadership, gastdocent Cornell University School of Hotel Administration, emeritus lid van de raad van toezicht Cornell University
Opleiding: Bachelor's in overheid en filosofie aan Cornell University (1961), master's in sociologie aan Colgate University (1963) en PhD in onderwijs-administratie en leiderschap aan Cornell (1967)
Onderscheidingen: Cornell Entrepreneur of the Year Award (1991)