Organisatieadviseur Simon van der Veer schroomt niet heilige huisjes omver te werpen. Stop ook met bombastische vergezichten. ‘Wil je cultuuromslag? Dan ontkom je niet aan collectief ontslag', zegt van der Veer met een knipoog.
Durf het beest in de bek te kijken. Simon van der Veer heeft de uitspraak geleend van Denker des Vaderlands René Gudde. ‘Hij zei dat aan de vooravond van zijn dood.' In organisaties zijn we er volgens Van der Veer meesters in om vooral het beest niet in de bek te kijken. ‘Vallen we terug op sessies op de hei om een nieuwe visie te ontwikkelen. Of gaan we zelforganiserende teams invoeren. Allemaal onzin. We zijn al in hoge mate zelforganiserend, want een hoop zaken gaan als vanzelf goed zonder sturing van bovenaf. Kijk eerst eens naar wat "vanzelf" goed gaat, zie waar de gaten vallen en daar is mogelijk verandering nodig.'
Trappen schoonvegen
Van der Veer heeft het in dit kader over de trap van boven en van onder schoonvegen. ‘Als je iets wilt veranderen in een organisatie, moet de top van de organisatie zelfkritisch en onderzoekend zijn. Waar in het werk loopt het goed, maar ook waar niet? En wat is onze rol daarin? De top mag geen afleidingsmanoeuvre zijn voor de rest van de organisatie: "zie je wel, de top geeft ons een verbetertraject". Tegelijkertijd moet je ook aan de onderkant de trap schoonvegen, want vanuit het werk is de organisatie eromheen ontstaan. En die moet waarde toevoegen zodat mensen van meerwaarde kunnen zijn naar de buitenwereld.' Maar koppel daar niet direct grote en meeslepende verandertrajecten aan, bepleit Van der Veer. ‘Vooraf weet je het minst wat wel of niet werkt, dus vermijd grootschalige trajecten. Ga liever langs de lijn van het werk; begrijpen waar het werk mensen inspireert maar ook frustreert. Dat is het beest in de bek kijken, de fraaie kant van het samenwerken maar ook de minder fraaie kant.'
Versterk wat goed gaat
Ambities om een lerende organisatie te worden, ziet Van der Veer ook niet zitten. ‘Elke organisatie is al een lerende organisatie. Mensen leren elke dag wat wel en niet kan om het werk gedaan te krijgen. Dat hoef je dus niet als een ideologisch droombeeld na te streven. De truc van veranderen is dat er al "iets" is in de organisaties wat vanzelf gaat door het karakter van het werk van de mensen. Hierop wil je aansluiten, anders doven goedbedoelde veranderingen uit.' En van het begrip cultuuromslag krijgt Van der Veer oprecht pukkeltjes. Met licht cynisme zegt Van der Veer: ‘Als je een cultuuromslag wilt, moet je eigenlijk iedereen collectief ontslaan. Dan kun je opnieuw beginnen met andere mensen. Grote bombastische vergezichten als cultuurverandering zijn zinloos. Cultuur zit verweven in alle dagelijkse interacties en talrijke gewoontes. Met iets als cultuurverandering diskwalificeer je al het goede wat er al goed gaat.' Van der Veer geeft de Belastingdienst als voorbeeld. ‘Daar roept de top dat cultuuromslag nodig is. Maar het begint met waardering geven aan de dagelijkse werkelijkheid waarin mensen elke dag keuzes maken om het goede te doen. En dan kijken waar mensen nu een afslag nemen die tot ongewenste uitkomsten leidt. Wat maakt het logisch en lonend dat dit zich voordoet? Vanuit die inzichten kun je gaan kijken welke acties behulpzaam zijn om te komen tot een beter functionerend geheel.'
Planning & Control
Van der Veer spreekt op het seminar Veranderdynamiek. In 2020 komt ook zijn nieuwe boek De Vanzelforganisatie uit. Zowel in boek als op seminar gaat Van der Veer in op de randvoorwaarden zodat mensen van meerwaarde kunnen zijn in hun werk. Opmerkelijk genoeg pleit hij daar bijvoorbeeld voor een herwaardering van het ogenschijnlijke instrumentele planning & control-cyclus. Simon van der Veer: ‘We willen heel graag in leiderschapsprogramma's ingaan op vragen als: wie ben ik als leider? Hoe gaan we zelfsturend worden? Maar de "hardere" kant van organiseren en sturen sneeuwt onder. Terwijl die aspecten net zo belangrijk zijn.' Dus weg met al dat modernistische verandergedoe? Van der Veer: ‘Liever met de poten in de klei dan een fancy leiderschapsprogramma op de hei. Check goed hoe het nu werkt en hoe het ook niet werkt, maak dan een plan van aanpak en ga dan niet eindeloos polderend naar draagvlak zoeken, maar aan de slag. Sluit aan bij wat vanzelf al goed loopt. Dan loop je geheid ook tegen zaken aan die niet vanzelf goed gaan. Dat is dan het aangrijppunt voor de beoogde verandering. Op die manier organiseer je spanning tussen hoe het nu werkt en hoe je wilt dat het werkt. Die spanning werkt mobiliserend om samen werk te maken van de verandering.'
