‘Ik had deze tools aan het begin van mijn carrière willen hebben’

Een krachtige toolkit om teams op één lijn te krijgen, zo wordt uw boek High-Impact Tools voor Teams gepresenteerd. Kunt u uitleggen hoe u de toolkit heeft samengesteld?

Al sinds mijn studie ben ik gefascineerd door het concept dat je het best kunt omschrijven als menselijke coördinatie. Hoe krijg je twee of vier of tien mensen zo ver dat ze samen een team gaan vormen? Een team is iets anders dan een willekeurige groep mensen die op de bus staan te wachten. De collectieve intelligentie, het collectieve genie dat ontstaat in een team is gebaseerd op menselijk coördinatievermogen. Na mijn studie aan de universiteit in Lausanne ben ik digitale projecten voor financiële instellingen gaan leiden. Daar merkte ik steeds weer dat er twee basisvoorwaarden zijn voor het creëren van betekenisvolle en succesvolle innovatie. De eerste: alignment. Ik had te maken met verschillende silo’s met elk een eigen filosofie en taal. Als we iets willen bereiken, besefte ik toen, hebben we aligment nodig. We moesten op dezelfde lijn komen, en er niet klakkeloos vanuit gaan dat we al op dezelfde lijn zitten. Als ik tijdens onze projecten een probleem had, dan was dit altijd oorzaak nummer één. De tweede basisvoorwaarde: de sfeer, de ambiance. In hoeverre kunnen we van elkaar op aan? We hoeven niet van elkaar te houden, maar we moeten in ons werk wel op elkaar kunnen vertrouwen. Daar is psychologische veiligheid voor nodig, zoals dat is uitgewerkt door Amy Edmondson, hoogleraar op Harvard. Die twee onderwerpen vormen de basis van het boek, aangevuld met enkele add-ons.

Waarom is dit onderwerp nu relevant?

Strategyzer heeft geweldige tools ontwikkeld die helpen bij innoveren, het beschrijven van nieuwe businessmodellen en producten. Maar al die prachtige dingen worden geleverd en gemaakt door teams, door mensen. Als je kijkt naar de statistieken over teamwork, dan illustreren zij dat er sprake is van verwaarlozing. Studies wijzen uit dat 75 procent van de teams niet goed functioneren en dat vijftig procent van de vergaderingen zinloos zijn. Weet je, we dachten: we moeten iets maken dat teams in hun kracht zet, de menselijke kant van de innovatie. We zijn van mening dat op dat terrein veel ruimte voor verbetering is.

Zoals we van Strategyzer gewend zijn, is dit een boek waarin de nadruk op het visuele aspect ligt en relatief weinig tekst wordt gebruikt. Kon u uw ideeën op die manier goed genoeg kwijt?

Laat ik vooropstellen dat ik van boeken houd, maar als ik in mijn vrije tijd fictie lees, doe ik dat met een ander doel dan wanneer ik iets wil leren. Dit boek is geen position article in een wetenschappelijk tijdschrift, het is een gebruikershandleiding. Het zijn relatief eenvoudige tools, die samen als een Zwitsers zakmes werken. Ze zijn eenvoudig en klein, je kunt ze gebruiken bij je favoriete manier van werken. Twee tools, de Team Aligment Map en het Teamcontract, zijn zogenaamde posters: je gaat met het team zitten en praten. Ik doe dit, jij doet dat en hoe stemmen we dat op elkaar af? De drie andere tools zijn gedragstools, checklists: de Fact Finder, die je helpt relevante vragen te stellen, de Respectkaart en de Gids voor Geweldloze Verzoeken.

Waar zijn de tools op gebaseerd?

Dat is een cruciale vraag. Nu komen we terecht bij de achtergrond van het boek. Laat ik een analogie maken. Als ik met mijn auto van A naar B rijd, hoef ik niet te weten hoe de motor werkt. Zo is het met deze tools ook: je hoeft de logica erachter niet te kennen. De tools hebben hun functie. Maar het boek is gebouwd als een soort piramide. Als je meer wil weten over de basis, leiden we je naar de wetenschap erachter. Bijvoorbeeld naar het werk van Herbert Clark, hoogleraar psychologie aan Stanford. Hij heeft het grootste deel van zijn carrière besteed aan de vraag hoe we met taal gemeenschappelijke kennis ontwikkelen. Hij heeft beter dan wie ook uitgelegd hoe we met behulp van taal kunnen coördineren. Zijn framework heeft invloed op alle tools in het boek. En zo hebben we onze tools gebaseerd op het werk van een aantal grote denkers, onder wie ook Amy Edmondson, Yves Peigneur, Françoise Kourilsky en Marshall Rosenberg.

Voor wie is dit boek geschreven? Niet alleen voor de teammanagers, toch?

Nee, zeker niet. Toen we met het boek begonnen, hebben we daar lang over nagedacht. We hebben de lezers in segmenten onderverdeeld. Teammanagers, maar ook projectmanagers en teamleden met een specifieke rol en verantwoordelijkheid. En docenten, zodat zij hun leerlingen in een vroeg stadium, tijdens de opleiding, het belang van deze tools bij kunnen brengen. Ik had deze tools best aan het begin van mijn carrière tot mijn beschikking willen hebben. Ik ben zoveel tijd verloren, ik had dingen beslist anders gedaan.

Dat betekent dat teamleden ook een verantwoordelijkheid hebben.

Ik geloof in gezamenlijk leiderschap. Niet dat we allemaal voortdurend verantwoordelijk zijn. Misschien heb jij deze week meer energie, dan doe ik het volgende week. Prima. Maar het is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. De beste leider is niet één persoon, het is het team. Dit boek is in feite opgedragen aan onze collectieve intelligentie: we zijn samen verantwoordelijk voor ons succes. Dat betekent dat we allemaal een stem hebben. We moeten dus een manier vinden om onze interacties te verbeteren, de manier waarop we met elkaar praten. We hebben duidelijke spelregels nodig. Dat is hoe de magie ontstaat. Als je dat voor elkaar krijgt, dan zal het team veel beter presteren dan je had verwacht. Als je zorgt voor alignment, je creëert psychologische veiligheid en een positief klimaat voor samenwerking, heb ik zelden meegemaakt dat teams niet goed presteren.

Het vraagt dus ook motivatie van alle teamleden?

We hebben aan de universiteit in Lausanne eens een studie gedaan naar alignment in een reeks teams. We wilden de impact van alignment op teamperformance meten. Alignment betekent voor ons het verkleinen van het verschil in perceptie, zodat iedereen optimaal kan bijdragen aan de missie. De uitkomst was heel verrassend. Teams met een hoger niveau van alignment lieten ook een hoger niveau van motivatie zien. Zo is mijn perceptie van motivatie totaal veranderd. Motivatie is geen oorzaak, maar een gevolg. Als de alignment goed georganiseerd is, er overeenstemming bestaat over de missie en er sprake is van onderling vertrouwen, dan gaat de motivatie vanzelf omhoog. Vanaf dat moment ben ik gestopt met motivatie als geïsoleerd fenomeen te zien. Je kunt veel beter direct naar de wortel van het probleem zoeken.