‘We schieten niets op als we achter stereotypes blijven aanrennen’

Je bent bedenker en uitvoerder van Masterclass Inclusief Meesterschap en leiderschapsontwikkeltraject Inclusief Meesterschap Lab, en geeft hierover o.a. gastcolleges op Nyenrode Business University. Waarom besloot je jouw boek te schrijven?

Veel auteurs beschrijven dit onderwerp vanuit eigen perspectief, zonder echte oplossingen te delen die verder gaan dan de groep die ze menen te vertegenwoordigen. Terwijl we allemaal weleens op een bepaalde manier met inclusie en uitsluiting te maken hebben gehad. Daardoor kent iedereen het gevoel dat dit oproept.

Ik heb mijn boek ook geschreven omdat ik vind dat we in Nederland diversiteit en inclusie problematiseren. Daarbij zoeken we – ook binnen organisaties - niet altijd de verbinding met elkaar, kijken niet naar: wat is hier nou echt aan de hand en hoe kunnen we het samen oplossen? We gaan mee met de waan van de dag, terwijl stilstaan bij de situatie juist helpt.

Waaraan merk je dat we het probleem groter maken?

Bijvoorbeeld dat we – ook binnen organisaties –steeds meer op onze ‘inclusieve’ taal moeten letten, zodat iedereen zich comfortabel voelt. Maar de vraag is: ligt de oplossing in de verbreding van onze woordenschat? Of juist in het echte gesprek aangaan over wat nodig is voor een sociaal en psychologisch veilige werkomgeving en ieders bijdrage daarin? Als leidinggevende heb je een grote verantwoordelijkheid voor de randvoorwaarden voor zo’n gesprek. Dat vraagt om een duurzame verbreding van jouw leiderschapsvaardigheden, die voor medewerkers herkenbaar en geloofwaardig is.

Merk je ook dat mensen vanuit angst iets verkeerds te zeggen, helemaal niks meer durven zeggen waardoor de verbinding juist ontbreekt?

Dat ook. Alleen gaat het dan al snel over: hoe komt het dat ik niks meer durf te zeggen? Vaak is het antwoord: door de mensen die zich gediscrimineerd of seksueel geïntimideerd voelen en een steeds grotere stempel drukken binnen organisaties. Terwijl het juist de kunst is om te verbinden en met elkaar het gesprek te voeren over wat hier aan de hand is. En inzien dat de oplossing niet ligt in elk woord op een weegschaal leggen, omdat je denkt dat het niet goed kan vallen. Dat gebeurt nu wel, en verklaart ook de spanningen binnen de maatschappij en organisaties. Dat veel mensen uit oververtegenwoordigde groepen daardoor niks meer durven zeggen en zich terugtrekken, is een begrijpelijke reflex. Alleen is het de kunst om oog te hebben voor waardoor deze situatie is ontstaan. Wat was jouw rol? Stapte jij bijvoorbeeld naar voren als je niet-inclusief gedrag zag? Herkende je dit gedrag ook bij anderen?

En de mensen uit ondervertegenwoordigde groepen?

Die ervaren dit juist meer als: eindelijk ontstaat er een situatie waarin mensen mij zien. Ze verliezen soms alleen uit het oog dat zij ook een rol hebben om het gesprek gaande te houden, en leunen te veel op leidinggevenden, vertrouwenspersonen of diversiteitsbureaus. Terwijl het belangrijk is om te leren hoe je jezelf weerbaar maakt tegen niet-inclusief gedrag, d.m.v. copingstrategieën: aangeleerde manieren om met deze situaties om te gaan. Zo ga je van victim blaming naar victim empowerment: je laat je niet pushen in de slachtofferrol en neemt doelbewust regie op de situatie. Daar moeten werkgevers alleen wel de ruimte voor geven, dat raakt weer leiderschap.

Om dit samen op te lossen is het van belang dat iedereen ervaart wat in- en uitsluiting betekent. Ook de mensen uit oververtegenwoordigde groepen. Dat kun je simuleren in de Inclusief Meesterschapslabs die ik heb ontwikkeld.

Waarom helpt dat?

Als je zelf wordt geraakt door een gevoel van uitsluiting, werk je sneller mee aan inclusie. Dat komt mooi terug in de ervaringen van geïnterviewden in mijn boek, zoals Tijs van Lieshout, Voorzitter Brandweer Nederland. Bij de eerste ontmoeting met wat brandweerlieden vertelde hij: ‘Ik ben heel erg pro-diversiteit en inclusie.’ Hun reactie: ‘Oh ja, dat zeiden voorgaande collega’s ook allemaal…’ Dat Tijs niet werd geloofd, raakte zijn integriteit waardoor hij nog meer bewijsdrang voelde. Vervolgens zag hij dat brandweermannen met een multiculturele achtergrond last hadden van minderheidsstress en gebukt gingen onder prestatiedruk. Zo oefenden ze voorafgaand aan een training met elkaar voor een hogere slagingskans. In de hoop dit patroon te doorbreken, voerde Tijs de ‘een derde-regel’ in: een derde van de nieuw aan te trekken collega’s is multicultureel, een derde vrouw en een derde witte man, zodat iedereen zich thuis voelt. Dit deed hij, omdat hij werd geraakt. Hoe je dat vervolgens duurzaam aanpakt, dát is inclusief meesterschap.

Wat is het verschil tussen inclusief meesterschap en inclusief leiderschap?

Bij inclusief leiderschap draait het vooral om de werkomgeving die je als leidinggevende creëert waarin verschillen er mogen zijn, die kunnen leiden tot beter presterende teams en afdelingen. Een mooie opvatting die verbreed zou moeten worden vanwege de waarden- en normenkaders die je als leidinggevende zelf meeneemt vanuit jouw ‘bubbel’ of privé leefwereld. Daarbij is het ook van belang om begrip te hebben voor de sociale- en psychologische processen van individuen en groepen in de systeemwereld. Het ‘frame’ dader, slachtoffer en redder los te kunnen laten en oog te hebben voor de eigen ervaringen met niet-inclusief gedrag. Het is lastig om een intrinsiek gemotiveerde inclusieve leider te zijn zonder eigen ervaringen op niet-inclusief gedrag, en sociale- en psychologische theorieën op in- en uitsluiting. Het is namelijk geen leiderschapskunstje dat je snel leert in een workshop.

Daarom hoop ik dat we inclusief meesterschap serieus nemen. Dat betekent dat je in staat bent om te zien dat medewerkers ook eigen waarden, normen, overtuigingen, persoonlijkheden en gedrag hebben. En zij dit waarschijnlijk in de leefwereld (privé), en ook in de systeemwereld (werk) willen vertonen. Aan jou de taak om te kijken: hoe matcht dat, ook met jezelf? Hoe begeleid je dat duurzaam? Wat vraagt dit van jou en jouw collega’s? En hoe verbind je dit aan sociale- en psychologische veiligheid?

Wat versta je onder sociale en psychologische veiligheid?

Allereerst als organisatie een omgeving creëren waar iedereen zichzelf mag zijn en dilemma’s of conflicten open worden opgelost. Waar medewerkers bijvoorbeeld terecht kunnen bij vertrouwenspersonen, ombudsfunctionarissen en klachtenafdelingen.

Voor de leidinggevende of bestuurder is het de vraag: ben jij in staat het gesprek over veiligheid goed te voeren? Een omgeving te creëren waarin medewerkers kunnen zeggen wat ze vinden, een ander met respect kunnen tegenspreken en niet meteen in de problemen komen als ze een fout maken? Dus een werkomgeving waarin mensen zichzelf kunnen zijn en veilig kunnen voelen ongeacht hun cultuur, afkomst, religie, kleur, seksuele voorkeur, enzovoorts.

Op dat vlak zijn we in Nederland nog vaak handelingsverlegen. Daarom richt ik me in mijn boek ook op: hoe ontwikkel jij je daarin als organisatie? En wat kun je als leider of leidinggevende doen om zo’n veilige omgeving te creëren en te behouden?

Wat is daarvoor nodig?

Goed kijken naar: hoe ga je inclusief meesterschap inbedden in bestaande structuren, zoals werving en selectie, onboarding programma’s en algoritmes? Geef dit onderwerp een plek in o.a. leiderschaps-, leer- en ontwikkelprogramma’s. Betrek hierbij ook mensen die tot de ondervertegenwoordigde groep behoren en te maken hebben gehad met niet-inclusief gedrag.

Zo omschrijf je in jouw boek dat er over vertrouwenspersoon-invulling vaak niet goed wordt nagedacht…

Klopt, daardoor kan ‘vertrouwenspersoon-ongemak’ ontstaan: een drempel om op die vertrouwenspersoon af te stappen. Bijvoorbeeld vrouwen die te maken hebben gehad met grensoverschrijdend gedrag door een man, en dit liever niet melden bij een man. Dat werkt doorgaans niet drempelverlagend. Ondanks alle goede intenties, allerlei cursussen, en dat de vertrouwenspersoon echt pro diversiteit en pro inclusie is.

Helaas blijven veel organisaties vanuit gewenning dezelfde oplossing aanbieden en verliezen uit het oog of het effect heeft. Net als met cursussen en trainingen: uit onderzoek van Harvard blijkt dat zo’n training één tot anderhalve dag blijft hangen, daarna ga je gewoon weer op dezelfde voet verder. Zonde van het geld en de energie. Beter is je aandacht richten op hoe je inclusief meesterschap in de organisatieprocessen en -systemen kunt vormgeven.

Wat is hierbij van belang?

Bij het aannemen van werknemers duidelijk de normen en waarden van de organisatie delen als het gaat om diversiteit, inclusie en sociale- en psychologische veiligheid. Zo weet iedereen dat er geen plek is voor medewerkers en leidinggevenden die niet verbindend zijn. Laat deze onderwerpen in de kennismaking regelmatig voorbij komen, en oefenen met elkaar zodat het dus echt wordt ervaren.

Daarbij speel je als bestuurder en werkgever een actieve rol, zoals ook terugkomt in mijn model en de vijf fasen die leidinggevenden maken in de reis naar inclusief meesterschap. Ook de jongere generaties eisen dit steeds meer.

Je deelt ook zeven sleutels die organisaties verder helpen, vertel!

Je hoort vaak: we willen meer kleur aan de top, maar vinden ze niet. De eerste sleutel voor leiders en bestuurders draait dan ook om openstaan voor de ‘in-group’ bias en toegeven: wij vinden het fijn met collega’s die op ons lijken, maar zijn in staat dit te onderkennen, een andere bril op te zetten en ons daarin te ontwikkelen. Dus lijk je niet op ons: kom vooral bij ons werken en we begeleiden iedereen daarin goed. Ook onszelf. Dat leidt tot een betere dienstverlening, echte invulling van goed werkgeverschap en eigentijds dienend leiderschap.

En stop ook met de verantwoordelijkheid voor inclusie en sociaalpsychologische veiligheid neerleggen bij HR…

Gebeurt dit veel?

Regelmatig, terwijl het een leiderschapsvraagstuk is. Als jij je namelijk veilig voelt bij jouw leidinggevende, en jezelf kunt uiten zonder dat het meteen tegen je wordt gebruikt, dan creëer je een setting van veiligheid.

Daarnaast is het belangrijk om concrete resultaten op diversiteit en inclusie actief te monitoren en de inzichten bekend te maken binnen de organisatie én daarbuiten, naar stakeholders. Niet op een manier waardoor mensen diversiteit en inclusie-moe worden, wat ik vaak zie gebeuren…

Waaraan merk je dat?

Laatst vroeg ik het publiek voorafgaand aan mijn lezing: ‘Wie heeft zich hierop verheugd?’ Vervolgens bleef het stil. De reflex is namelijk: iemand gaat mij weer vertellen dat ik het fout doe en het probleem ben. De dader. Niemand zit op een lezing te wachten waarin je wordt gepijnigd, maar het onderwerp wordt vaak op die manier ingestoken. Terwijl we niets opschieten als we achter stereotypes aanrennen. Zoals de zevenvinkjesman, ontstaan door het boek van Joris Luyendijk, met als gevolg reacties als: ‘Oh nee, ik ben een zevenvinkjesman. Nu heb ik geen kans meer.’

Of zoals Peter Teesink, gemeentesecretaris Gemeente Amsterdam, in jouw boek aangeeft: ‘Ik creëer een gelijk speelveld waarbij de beste kandidaat wint. Dus ja, witte mannen maken minder kans, maar laten we eerlijk zijn: ze maakten ook te veel kans…

Dit stellen vraagt ook om resultaten, en daar moet de ‘in-group’ wel voor openstaan. Anders wordt de leiderschapsopgave enorm, terwijl de binnen- en buitenwereld meekijkt.

Worden er resultaten geboekt of is de status quo zo stevig dat verandering bijna moet worden afgedwongen? Het is de kunst om dat met elkaar vast te stellen zonder te generaliseren of elkaar in een hoek te zetten. Dat laatste zijn we in Nederland gewend, omdat wij vanuit historische context afkomen van een verzuilde maatschappij. En vanuit overlevingsmechanisme doe je er alles aan om niet buiten ‘jouw’ groep te vallen. Op die manier komen we niet verder, het is namelijk niet wij en zij, het is ons. Laten we elkaar dus behandelen als gelijkwaardige medestanders van diversiteit en inclusie.

Wat hoop je voor de toekomst?

Dat we inclusief meesterschap serieus nemen en diversiteit en inclusie geen issue meer is. Denk daarbij altijd aan het werkgeversperspectief, waarbij je als werkgever dit als strategisch thema opneemt in de organisatiestrategie én operationaliseert. Vergeet het dienstverleningsperspectief niet, dus wat lever je aan burgers en klanten en doe je dat op een gelijkwaardige, herkenbare manier? Organiseer ook een blik van buiten naar jouw organisatie: ziet de burger of klant ook dat je het goed doet?

En heb je echt inzicht in het feit dat leef- en systeemwerelden meer met elkaar zijn verbonden? Kun je die perspectieven op een goede manier aan elkaar verbinden en hiermee omgaan?

Daarnaast hoop ik dat Van Inclusief Leiderschap naar Inclusief Meesterschap niet alleen binnen organisaties een goede plek krijgt, maar ook in het onderwijsveld, zodat scholieren begeleid kunnen oefenen en dit samen doorleven. Als we dit namelijk als collectief doen, is er een veel grotere kans dat we hierin stappen zetten als maatschappij.