Integratie Mens & Organisatie

Als er al zoiets te bedenken valt, dan heeft de auteur goede papieren in handen: werkervaring in de verpleging, daarna gestudeerd en gepraktiseerd als psychiater en in de negentiger jaren de overstap gemaakt naar de organisatieadvieswereld en daarin zijn sporen verdiend. Helaas kan ik met het gepresenteerde model niet uit de voeten, maar dat neemt niet weg dat er toch lezenswaardige zaken in het boek staan. Eerst maken we kennis met de bouwstenen van het TransActional CombiModel. Bouwsteen één van het model is de (zelf)analyse van iemands gedrag: wat is de typerende manier om problemen op te lossen en samen te werken? Iemand kan met behulp van een vragenlijst zijn/haar eigen gedrag beoordelen op 8 strategieën. Deze strategieën ontstaan door een combinatie van twee assen. De boven - onder as gaat over de manier waarop je anderen tegemoet treedt, leidend (boven) of volgend (onder). De samen - kritische as gaat over je houding ten opzichte van de inbreng van de ander. De combinatie van de twee assen levert vier kwadranten op, ieder kwadrant is in tweeën gedeeld, vandaar de acht segmenten. (Kenners herkennen hier de roos van Leary, zij het in iets aangepaste termen.) Er is een vragenlijst ontwikkeld - deze staat niet in het boek, je kan het opvragen op de site - waarmee mensen zichzelf kunnen beoordelen. Schuite legt de dynamiek tussen de segmenten uit, door bepaalde mechanismen te beschrijven. Bijvoorbeeld: als je gedrag hoog scoort in segment 1 sterk sturend en initiatiefrijk, zullen je medewerkers de neiging hebben om zich passief / tegendraads op te stellen, bijvoorbeeld door 'ja' te zeggen en 'nee' te doen (segment 5). Een tweede bouwsteen van het model is de opvatting dat de sociale ontwikkeling in vijf fasen verloopt. Voor de mens zijn de fasen: gericht op primaire levensbehoefte, op angstreductie, op sociale interactie, op zelfherkenning en ten slotte op zelfverwerkelijking. Schuite verwijst hier naar de behoeftepiramide van Maslow, zij het dat hij de terminologie wat aanpast. Voor groepen (teams) ziet de auteur ook vijf fasen: oriëntatie, onvrede, oplossingsfase, productie en stabilisatie. En voor organisaties onderscheidt de auteur de fasen: gericht op het eigen belang, op het combineren van eigen belang met de belangen van andere spelers, op een hoger doel, op de recombinatie van kennis en tenslotte op de verspreiding van kennis. Organisaties die zich ontwikkeld hebben tot en met fase drie, noemt Schuite een capaciteitsorganisatie (ambachtelijk, uurtje-factuurtje), om een industriële organisatie (klantgericht) te worden is fase vier nodig, en voor klantgestuurd komt fase vijf in beeld. Volgens Schuite kun je de eerste vijf segmenten van de 8 strategieën combineren met de vijf ontwikkelingsfasen van mens, team en organisatie tot het TransActional CombiModel (TACM). Het model geeft per fase een typologie waarmee u kunt beoordelen of mensen, teams en organisatievorm op elkaar zijn afgestemd. Dat afstemmingsproces noemt Schuite synchroniseren. Schuite vertelt dat hij niet meer weet uit welke bron hij welk concept heeft gehaald, hij geeft met opzet geen literatuurlijst. Het TACM wringt dan ook theoretisch, dat krijg je als je diverse concepten uit geheel verschillende theorieën bij elkaar op een hoop veegt. Is het TACM nou echt goed te gebruiken? Schuite doet zijn best: hij past het toe op Al Qaeda, door enkele artikelen hierover van commentaar te voorzien. Hij behandelt de problematiek in de gezondheidszorg met onbegrijpelijke schema's. En hij geeft adviezen over leiderschap en synchronisatie, die blijven steken op het niveau van waslijstjes. Deze hoofdstukken vind ik het zwakste van het boek, vol 'sweeping statements' en willekeurige opsommingen. Schuite geeft in zijn boek ook nog goede raad hoe je allerlei knelpunten in organisaties aan kan pakken. Zo is er een hoofdstuk over weerstand, hoe je het kunt herkennen en wat ermee te doen. In het hoofdstuk 'Systeemvirus' geeft hij inzicht in het fenomeen dat slechte oplossingsstrategieën in de top van een organisatie gekopieerd worden door de rest van de organisatie, met dezelfde improductieve gevolgen. In het allerlaatste hoofdstuk 'Verbaaservaringen' bevraagt Schuite enkele anekdotes uit zijn eigen historie. Deze drie hoofdstukken hebben niets met het TransActionalCombiModel te maken. Schuite put uit zijn rijke ervaring en laat de lezer op een andere manier naar organisatieproblemen kijken. Eigenlijk zijn dit de lezenswaardigste hoofdstukken uit het boek. Alles bij elkaar genomen maakt Schuite zijn belofte over een algemeen toepasbaar model dat alles verklaart niet waar. Dat neemt niet weg dat er n het boek wel lezenswaardige verhalen staan over het doorzien van destructieve patronen in organisaties.