Wessel Berkman richtte tien jaar geleden de Brown Paper Company op. Dit bedrijf specialiseert zich in het analyseren en desgewenst herstructureren van processen op de werkvloer. In het boek dat hij met Van der Schaaff schreef, legt hij uit hoe de Brown Paper Company daarbij te werk gaat. ‘De kracht van de methode zit in de aanpak,’ vertelt Berkman. ‘Wij werken bottom-up in plaats van top-down. Veranderingen moeten niet van bovenaf worden opgelegd, maar door de werknemers zelf mede worden vormgegeven.’ De manager die dit proces in goede banen weet te leiden is in staat om werknemers te prikkelen, zelfs boven zichzelf te laten uitstijgen, weet Berkman.
Het begint met een grondige analyse van de bestaande situatie. De ‘bewustwording van de pijn’, heet dat in De Brown Paper-methode. ‘Zonder pijn is er geen reden tot veranderen, en hoe groter de pijn, hoe groter de kans op verandering,’ zegt Berkman. Hierna volgt de fase waarin ‘gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid wordt gecreëerd’. De afsluitende fase bestaat uit implementatie van die nieuwe werkelijkheid. En in deze drie stappen is een hoofdrol weggelegd voor, inderdaad, grote hoeveelheden bruin pakpapier. Berkman: ‘Wij vragen de werknemers van de betreffende afdeling om op die vellen papier weer te geven hoe hun afdeling werkt, en wat ze denken dat iedereen doet. Die vellen moeten op een centrale plaats worden opgehangen, en er mag van alles opgeplakt worden. Briefjes, foto’s, memo’s, e-mails, alles wat met het werkproces te maken heeft. Dat is een hele goede methode om letterlijk inzichtelijk te maken hoe de lijnen lopen.’ Het is hierna aan de werkvloer om aan te geven wat er veranderd zou moeten worden. Ook dat wordt weergegeven op een Brown Paper. ‘Het samen werken aan zo’n groot schema schept een band, het is persoonlijk en dat maakt het leuk. En het is effectief: vaak willen managers niet geloven dat wat daar aan de muur hangt hun afdeling is. Dan zien ze ineens hoeveel beter het kan.’
Het is een methode die gegarandeerd werkt, zegt Berkman, maar hij vraagt wel enige toewijding. ‘Het is noodzakelijk je te verdiepen in je werknemers. Dat vraagt altijd een tijdsinvestering. Daarnaast is de methode gebaseerd op meetbare feiten. Die moeten worden verzameld. Zonder harde gegevens begin je niets. Je moet weten hoe je werknemers hun dag indelen, hoeveel tijd ze waaraan besteden. Een salesmanager moet meer dan de helft van zijn tijd besteden aan klantcontacten. Als blijkt dat hij al vier uur per dag kwijt is aan het bijwerken van het CRM weet je waar je tijdwinst kunt boeken.’
De Brown Paper-methode berust voor een belangrijk deel op cijfers, maar dat wil niet zeggen dat Berkman ze heilig heeft verklaard. ‘Ik geloof niet in bedrijven die worden beheerst door stuurgetallen. Rapportages worden steeds complexer, er is een hele industrie omheen ontstaan. Maar het is niet relevant om te turven hoeveel telefoontjes een callcenter-medewerker per uur kan afhandelen. Hoeveel nuttige klantcontacten heeft hij gehad, daar gaat hem om.’ Waar ligt dan de grens volgens Berkman? ‘Zorg dat de werkvloer zijn eigen vraag creëert. Na enige tijd wordt het vanzelf duidelijk aan wat voor rapportage behoefte is. En stel een grens aan het aantal zaken dat je bijhoudt.’
Naast toewijding is openheid minstens zo belangrijk, zo betogen de auteurs. ‘Mensen werken nu eenmaal harder als ze weten waarvoor ze het doen, los van hun salaris. Wat verkoop ik eigenlijk? Wat zijn de marges op het product dat ik verkoop? Daar moet je helder in zijn. Dat geldt ook voor verandering. Als werknemers weten waar al dat geschuif goed voor is, waar het naartoe gaat, zullen ze eerder geneigd zijn mee te werken,’ zegt Berkman. Hij ziet dan ook grote mogelijkheden voor de toepassing van de Brown Paper-methode in bijvoorbeeld het bankwezen. ‘Banken worden slecht gemanaged. Zeer top-down, en ze zijn weinig transparant over hun producten en winsten. Het hoger management maakt dat alles bewust niet tastbaar. Dat is funest voor de motivatie van je personeel, koren op de molen van de underperformer, het type werknemer dat alleen maar naar kantoor komt om salaris op te halen. En die zijn weer dodelijk voor je organisatie. Kijk naar Google of Microsoft: bedrijven waar de werkvloer centraal staat. Dat is de trend, dat is de toekomst.’
Over Erik de Vries
Erik de Vries is freelance journalist.
