Onderzoek heeft in de loop der jaren veel geleerd over de toepasbaarheid van zelfsturende teams. Kort samengevat komt het erop neer dat de context waarin een organisatie zich bevindt, een belangrijke voorspeller is voor het succes en de kans van slagen. Denk bijvoorbeeld aan de omgeving van de organisatie, het type medewerkers en de organisatiecultuur. En daar gaat het regelmatig mis, schrijft Rianca Evers-den Ouden in haar boek Samensturing (‘Organiseren vanuit gedeelde verantwoordelijkheid’). De meeste organisaties zijn nog grotendeels ingericht vanuit hiërarchie, wat ertoe leidt dat zelfsturing wordt ‘geïmplementeerd’. In het beste geval om meer eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid, maar vaak ook uit het oogpunt van bezuiniging: als je een aantal (midden)managementlagen wegsnijdt, levert dat aantrekkelijke besparingen op. Hoe het ook zij, zelfsturing implementeren druist in tegen wat je wilt bereiken, namelijk dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor de manier waarop zij hun werk organiseren.
Evers’ alternatief heet ‘Samensturing’. Samensturing als organisatieprincipe is gebaseerd op een holistisch veranderbesef: veranderen doe je samen. ‘Je kunt mensen en teams niet samensturend maken,’ schrijft ze; ‘ze kunnen het wel worden als ze actief mede-eigenaar worden van het veranderproces daartoe.’ Een belangrijke voorwaarde is het dominante mensbeeld binnen de organisatie (daar komt de organisatiecultuur om de hoek kijken). Samensturing gaat uit van gelijkwaardigheid. Het is volgens haar onzin te veronderstellen dat we allemaal gelijk zouden zijn; daarvoor is de diversiteit in onze samenleving te groot. Maar iedere medewerkers is wel gelijkwaardig aan de anderen; medewerkers én managers.
Een veel voorkomende fout bij de keus voor een nieuw organisatieprincipe is dat doel en middel door elkaar gehaald worden. Zoals ze in het onderwijs massaal roepen ‘dat wij een professionele leergemeenschap willen worden’, klinkt elders even stellig dat ‘we voortaan werken met zelfsturende teams’. Maar een professionele leergemeenschap kun je niet worden (of zijn), een zelfsturend team evenmin. ‘Reïficeren’ of ‘verdinglijken’ heet dat: van een abstractie een ding maken en dat kan nu eenmaal niet. Evers-den Ouden wijst er daarom met klem op dat Samensturing nooit een doel op zich kan zijn (hoewel je blijkbaar wel Samensturend kunt zijn); het gaat om eigenaarschap en een besef van gedeelde verantwoordelijkheid. Zoiets proclameer je ook niet, of het nu om zelfsturing of Samensturing gaat; je begint gewoon. Evers-den Ouden presenteert daartoe een model dat uit vier opeenvolgende fasen bestaat: eigenaarschap, gedeelde verantwoordelijkheid, balans tussen zelf en samen en Samensturing in optima forma. Met elkaar geven zij vorm aan een proces waarin nooit het woord ‘zelfsturing’ of ‘Samensturing’ wordt gebruikt; Samensturing krijgt werkende weg vorm.
Evers-den Ouden ontwikkelde het concept Samensturing als reactie op de pragmatische zelfsturingsaanpakken die vooral gekenmerkt worden door het rucksichtslos snijden in managementlagen, nadat eerst ferm de nieuwe status quo werd geproclameerd: vanaf nu zijn jullie zelfsturend. De gevolgen laten zich het eenvoudigst samenvatten met de term die vooral door Karl Marx bekendheid kreeg: ‘vervreemding’. Veel mensen hebben het gevoel verloren dat zij betekenis hebben voor de organisatie waar zij werken en voor de samenleving als geheel, schrijft Evers-den Ouden. Dat gevaar dreigt ook – misschien wel met name – voor leidinggevenden. Niet voor niets noemt zij leiderschap bij Samensturing ‘een transformatie van formaat’. Ga maar na: je bent altijd een hiërarchisch leidinggevende geweest en nu moet je eraan wennen dat je taak voornamelijk bestaat uit het voeren van ‘essentiële dialogen’ die tot doel hebben je te verbinden met je mensen in een betekenisvol proces, verantwoordelijkheden te herverdelen en diversiteit de plek te geven die ze verdient. Weg met command-and-control! Het leiderschap dat nodig is in een organisatie die Samensturing hoog in het vaandel heeft, bestaat uit drie hoofdrollen: bewaker van de collectieve missie, verbinder tussen perspectieven en organisatielagen en coach/adviseur.
Aan ambities in de BV Nederland geen gebrek, maar aan lef des te meer. Lef om los te laten, lef om professionals het vertrouwen te geven dat zij op grond van hun professionaliteit verdienen. In zijn boek Wie zorgt dat het goedkomt? (‘Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team’) noemt Pieter van der Haak zeven randvoorwaarden voor het vergroten van eigenaarschap. Vertrouwen is daarvan de belangrijkste, naast regelruimte, transparantie en overzicht. ‘Iemand vertrouwen betekent dat je zelf zult moeten loslaten,’ schrijft hij. ‘Je legt het in de handen van de ander.’ Maar waar Van der Haak vooral een psychologisch perspectief kiest – angst is de belangrijkste tegenstander van vertrouwen – werkt Evers-den Ouden nadrukkelijk vanuit een holistisch kader. ‘Samensturing onderkent en faciliteert de menselijke behoefte om deel uit te maken van een groter geheel,’ schrijft ze. Dat klinkt misschien wat zweverig, maar dat is haar boek zeker niet. De wervende teksten op het achterflap beloven ‘een authentiek en toegankelijk boek’, praktisch en solide en daar kan ik me helemaal in vinden. ‘Samensturing’ is een aanrader voor iedere manager die kwaliteit en innovatie terug wil geven aan de mensen van wie ze feitelijk zijn: de professionals.
Op 24 mei 2019 spreekt Rianca Evers-den Ouden over 'Samensturing' op het seminar 'Anders...', met verder o.a. nog Wouter Hart & Kim Spinder.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
