Holding space: de kunst van ruimte houden

In een wereld waarin we steeds sneller moeten schakelen en constant beschikbaar zijn, groeit de behoefte aan iets wat op het eerste gezicht simpel lijkt: ruimte. Niet de fysieke ruimte van vierkante meters, maar de psychologische ruimte waarin mensen kunnen zijn wie ze zijn, zonder oordeel of voorwaarden. Dit is de essentie van holding space: bewust aanwezig zijn voor een ander, zonder te sturen, op te lossen of te oordelen.

Het concept vindt zijn oorsprong in therapeutische settings, maar heeft inmiddels een plek veroverd in leiderschap, coaching en teamontwikkeling. Want of je nu een team leidt, een organisatie door verandering begeleidt of mensen helpt te groeien: de vaardigheid om ruimte te houden blijkt steeds vaker het verschil te maken tussen oppervlakkige interventies en werkelijke transformatie.

De innerlijke houding van de ruimtehouder

Holding space is geen techniek die je even toepast. Het vraagt om een fundamentele innerlijke houding: de bereidheid om ongemak te verdragen, stilte toe te laten en weerstand te bieden aan de neiging om te redden of op te lossen. Barbara Hoogenboom beschrijft dit als 'het geheel omarmen' – een houding waarbij je als leider of begeleider het grotere plaatje ziet en ruimte laat voor wat zich wil ontvouwen.

Deze innerlijke ruimte bij de begeleider is voorwaarde voor het creëren van sociale ruimte in teams. Als je zelf geen ruimte ervaart om onzekerheid toe te laten, wordt het lastig anderen die ruimte te geven. De paradox: juist door los te laten ontstaat er grip.

Holding space in Rijnlands leiderschap

In de Nederlandse managementtraditie speelt het concept een bijzondere rol. Het Rijnlandse model, met zijn nadruk op overleg en gezamenlijke verantwoordelijkheid, vraagt om leiders die ruimte kunnen houden. Niet de autoritaire leider die voorschrijft, maar de faciliterende leider die vertrouwen geeft.

Mathieu Weggeman en Jaap Peters plaatsen holding space in dit kader: als de vaardigheid om veiligheid te creëren waarin medewerkers durven experimenteren. Dit vergt moed van de leider, omdat het betekent dat je controle loslaat zonder de verantwoordelijkheid uit het oog te verliezen.

Van holding space naar psychologische veiligheid

Het concept holding space raakt aan wat inmiddels bekend is geworden als psychologische veiligheid: de gedeelde overtuiging dat je jezelf kunt zijn zonder bang te hoeven zijn voor negatieve consequenties. Amy Edmondson toonde aan dat teams met hoge psychologische veiligheid beter presteren, meer innoveren en sneller leren van fouten.

Maar psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om leiders die actief ruimte houden, die uitnodigen tot dialoog en die ongemak kunnen verdragen. Het vraagt ook om het vermogen te onderscheiden wanneer er wél ingegrepen moet worden – want veiligheid betekent niet dat alles kan.

De systemische dimensie van ruimte houden

Organisatieopstellers kennen het fenomeen bij uitstek: de kwaliteit van het veld dat je als begeleider creëert, bepaalt wat zich kan tonen. Leanne Steeghs en Philippe Bailleur beschrijven holding space als de vaardigheid om een veilige ruimte te creëren waarin processen zich kunnen ontvouwen zonder oordeel of sturing.

Dit systemische perspectief voegt een dimensie toe: het gaat niet alleen om de ruimte tussen jou en de ander, maar om het grotere veld waarin iedereen opereert. Loyaliteiten, verborgen dynamieken, onuitgesproken verwachtingen – ze vragen allemaal om een begeleider die ruimte kan houden voor complexiteit.

Praktische toepassing: luisteren en aanwezig zijn

De vraag blijft: hoe doe je dat dan, holding space? De meest simpele én moeilijke antwoord luidt: door te luisteren. Echt te luisteren, zonder al na te denken over je volgende interventie. Door aanwezig te zijn, met je volle aandacht bij de ander. Door vragen te stellen vanuit oprechte nieuwsgierigheid, niet vanuit de behoefte te sturen.

Dit vraagt oefening. Het vraagt dat je je bewust wordt van je eigen automatische reacties: de neiging om te redden, op te lossen, advies te geven of je verhaal te vertellen. Allemaal begrijpelijk, maar ze vullen de ruimte die eigenlijk voor de ander bedoeld is.

Wanneer holding space niet werkt

Het is verleidelijk om holding space te zien als wondermiddel. Maar er zijn situaties waarin juist wél ingrijpen nodig is. Wanneer grenzen worden overschreden, wanneer mensen schade toebrengen, wanneer er acute gevaren dreigen – dan is ruimte houden alleen niet genoeg.

De kunst is onderscheid te maken: wanneer vraagt een situatie om geduld en ruimte, en wanneer vraagt zij om directe interventie? Dit onderscheidingsvermogen ontwikkel je door ervaring, door zelfreflectie en door fouten te maken en daarvan te leren. Ook hier geldt: perfect hoeft niet, volwassen wel.

De uitdaging: volhouden in een drukke wereld

In organisaties die gedreven worden door kwartaalcijfers, deadlines en meetbare resultaten, voelt holding space soms als luxe. Tijd nemen, processen laten rijpen, niet direct ingrijpen – het past niet altijd in de heersende cultuur van maakbaarheid en controle.

Toch blijkt juist in hectische omgevingen de behoefte aan echte ruimte het grootst. Medewerkers die zich gezien en gehoord voelen, die ruimte ervaren om te leren van fouten, die zich veilig genoeg voelen om kwetsbaar te zijn – zij presteren beter, zijn meer betrokken en blijven langer.

Holding space is dus geen zachte kant van organiseren, maar een harde economische noodzaak. Het vergt wel dat leiders de moed hebben anders te denken over productiviteit en resultaat.

Toekomstperspectief: van individuele vaardigheid naar organisatiecultuur

De volgende stap in de ontwikkeling van holding space ligt in het organiseren ervan. Hoe creëer je een cultuur waarin niet alleen individuele leiders ruimte houden, maar waarin de hele organisatie doordrongen is van dit principe? Waarin systemen, structuren en processen zijn ingericht op het faciliteren van psychologische veiligheid?

Dit vraagt om herziening van beoordelingssystemen die afrekenen op fouten, om vergaderculturen die echte dialoog toelaten, om beleid dat vertrouwen geeft in plaats van controle afdwingt. Het vraagt om een verschuiving van wat Gert van Santen beschrijft als 'management by control' naar 'management by trust'.

De reis is lang, en de verleiding om terug te vallen in oude patronen is groot. Maar voor organisaties die deze weg durven gaan, ligt er winst: niet alleen in termen van welzijn, maar ook in creativiteit, wendbaarheid en uiteindelijk resultaat. Holding space blijkt zo een competentie die de toekomst van werk mee vorm kan geven.