Toen Negroponte in 1995 zijn boek 'Being Digital' schreef was hij wellicht de eerste schrijver die aangaf dat de veranderingen die zullen ontstaan door de techniek (internet), vooral hun oorzaak vonden in de splitsing tussen informatiestromen en fysieke stromen (atoms en bits). In 2000 scherpten Philips Evans en Thomas Wurster dit nog aan door in te gaan op de strategische consequenties van deze splitsing voor organisaties. Beide schrijvers tonen ons, dat de toepassing van internet en communicatietechnologie onze samenleving en ons (economisch) handelen danig zullen veranderen. In de jaren negentig werd de nieuwe technologie vooral ingezet om bedrijfsprocessen efficiënter te maken, lagere kosten te bereiken en te streven naar een kostenleiderschap. Parallel aan deze ontwikkelingen ontstond de mogelijkheid om de nieuwe communicatietechnologie (ICT) in te zetten voor directe klantcontacten. Call centers werden ingericht zodat klanten direct contact konden hebben met organisaties en zodat ook de organisaties direct klanten konden gaan benaderen. Hierdoor verbreedde de toepassing van de communicatietechnologie sterk van secundaire bedrijfsfuncties naar primaire bedrijfsfuncties. Dit leidde ertoe dat organisaties opnieuw zich gingen beraden over hun concurrentiekracht en hun relatie met de markt. De focus verschoof van een focus op producten naar een focus op doelgroepen en uiteindelijk naar een focus op klanten en directe klantrelaties. Technologie faciliteerde deze focus verschuiving met nieuwe mogelijkheden door de inzet van call centers (servicedesk en directe verkoop), de inzet van databases en de inzet van nieuwe analyse technologieën. Deze focus verandering bleek uit aanpassingen op functioneel niveau (bijvoorbeeld in de marketing), er was nog geen sprake van een organisatiebrede acceptatie of verandering in oriëntatie. In 1993 verscheen het boek 'One-to-one marketing' van Don Peppers en Martha Rogers als een duidelijke indicatie waar het heen zou gaan in de marketing en wat nodig zou zijn om te kunnen concurreren in een steeds dynamischer wereld. Peppers en Rogers benaderde de verandering vanuit de direct marketing en de (directe) communicatie en kwamen tot de conclusie dat het kennen van je klanten mogelijk is door de inzet van (communicatie) technologie, maar dat dit ook de basis zou moeten zijn voor de communicatie. De kern van hun benadering komt erop neer dat je eerst de klant moet identificeren daarna moet groeperen in identieke clusters en door middel van gerichte communicatie het aanbod kan aanpassen op basis van de hieruit verkregen kennis van klanten. Deze stappen: identify, differentiate, interact en customize worden wereldwijd toegepast bij organisaties om op basis van de kennis van klanten het aanbod aan te passen en hierdoor een 'customer focus' te creëren. In hun latere publicaties: 'One-to-one organization', het 'One-to-one fieldbook' en hun meest recente publicatie, 'One-2-one BtoB' geven zij gedetailleerd aan wat er moet gebeuren om deze klantrelaties te onderhouden en klanten te binden. De technologie faciliteert deze verandering van marketingfocus. Eind jaren negentig werd de klant steeds nadrukkelijker als centrum gezien voor een organisatie. Vooral de opkomst van call center systemen leidde ertoe dat een klantgerichte benadering werd gezien als een noodzakelijk strategie. Customer Relationship Management, CRM, is een duidelijke keuze van een organisatie om klantgericht te zijn, interactief met klanten te communiceren. Eigenlijk komen de ontwikkelingen mooi samen: -Marketing wil meer kennis hebben van individuele klant en op basis van individuele klantrelaties producten en diensten aanbieden (mass-customization). Hiervoor heeft men ook de behoefte aan interactieve communicatie (zoals call centra), databases en analyse systemen. -Dit zal leiden tot een andere structurering van de organisatie en wellicht tot andere organisatievormen om op basis van deze individuele relaties beter te kunnen concurreren. -Het wachten was eigenlijk wachten op een wereld omvattend universeel systeem om dit te faciliteren, en dat werd internet. Ravi Kalakota en Marcia Robinson beschrijven deze noodzakelijke verandering op zowel marketing, organisatie- als technologisch terrein in het boek 'e-Business 2.0, Roadmap for Succes'. De eerste stap voor verandering wordt gezien als het beschrijven van een 'comprehensive e-commerce strategy', gevolgd door het aangeven van de noodzakelijke consequenties voor de 'line of business' en de technologische instrumenten. De auteurs maken zich sterk dat organisaties eerst een goede e-business strategie voor elkaar moeten hebben voordat ze met e-commerce gaan beginnen. In feite zeggen ze hiermee dat er opnieuw naar de organisatie, de marketing en de commercie gekeken moet worden als een integraal proces voor mogelijke veranderingen. Alleen de commerciële afdeling veranderen zonder hier de rest van de bedrijfsstrategie op aan te passen zal leiden tot een teleurstelling, hetgeen het laatste jaar overduidelijk is gebleken. Zoals men niet een beetje zwanger kan raken kan men ook niet een beetje e-business of e-commerce doen. Dit uitgangspunt, opnieuw de organisatie structureren en inrichten op basis van individuele klantrelaties, heeft ertoe geleid dat men wat afwachtend werd en angstig was van de consequenties. Evans en Wurster structureren in 'De nieuwe economie - blown to bits' het denken in fysieke en informatiestromen door een model te gebruiken waarbij hij aangeeft dat er een 'trade off' is tussen complexiteit en marktbereik. Zeer complexe producten kunnen slechts aan een beperkte markt via een distributiekanaal worden geleverd. Denk hierbij aan pensioenverzekeringen waarbij er veel ondersteuning nodig is bij het koopproces. Hierdoor zal het marktbereik altijd beperkt blijven, internet wordt dan ingezet voor informatieverstrekking en wordt gebruikt voor een directe communicatie. Nieuwe bedrijven echter negeerden deze beperking en streefden volop naar marktbereik. Men wilde meteen wereldspeler worden zonder de consequenties hiervan goed te realiseren: complexiteit leidt tot een beperking van het marktbereik en het creëren van marktbereik is een duurzaam en kostbare activiteit. Marketinggelden werden als investeringen beschouwd zonder dat het leidde tot een bestendige marktrelatie of substantiële, verdedigbare, marktpositie. Deze bedrijven verdwenen of zullen snel verdwijnen. Ook als het technologisch mogelijk is wil dit nog niet zeggen dat het ook moet, een concentratie op lokale markten of op klanten leidt tot betere resultaten. Het klassieke voorbeeld hiervan is Amazon.com. Juist de focus op bestaande klanten en het bouwen aan hechte klantrelaties op basis van individuele communicatie leidt ertoe dat er een bestendige groei mogelijk is. De complexiteit wordt teruggebracht door op basis van klantenkennis: -suggesties te doen, -door zekerheid te bieden in de privacy statement en niet-goed-geld-terug garantie -daarnaast wordt het product aanbod uitgebreid en aangepast aan deze individuele klantrelaties. -Marktbereik gebaseerd op directe klantrelaties en een afnemende complexiteit door informatievoorziening en interactie zijn duidelijk geïntegreerd in de e-commerce strategie van Amazon. Het lijkt erop of er een tweespalt is ontstaan tussen klassieke organisaties en nieuwe dotcoms, tussen klassieke marketing en nieuwe marketing maar eigenlijk is dit schijn. Er is weldegelijk sprake van een convergentie van mogelijkheden en technieken alleen deze convergentie is gebaseerd op de mogelijkheden van een organisatie, op haar oriëntatie en de wensen van klanten. Bestaande organisaties: -Hebben een benadering gebaseerd op een afzet via een distributiekanaal: van producent naar consument, een push benadering -Veelal hebben deze organisaties een hiërarchische structuur gebaseerd op 'kostenbeheersing'. -Maken ze gebruik van massa communicatie. Individuele klantgegevens zijn onderdeel van het afleveringsproces maar zijn niet beschikbaar voor marketing op individueel niveau -De serviceverlening vindt veelal op product niveau plaats en is 'gedelegeerd' aan het distributiekanaal (de winkel bijvoorbeeld). Er is geen systeem om klantenkennis te borgen in de organisatie. Het product aanbod is veelal gebaseerd op fysieke goederen. Bij de dotcommers is er veelal geen beperking van een hiërarchische organisatiestructuur, is er geen sprake van kostenbeheersing, maar 'revenue control', er is geen distributiekanaal maar er is sprake van directe afzet en directe communicatie. Klantenkennis is de 'core' van de organisatie. De vraag van klanten is de basis voor de afzet (pull). Tenslotte zullen de diensten een sterk service of virtueel karakter hebben, waardoor customization veel eenvoudiger is en afzet direct kan plaatsvinden zonder fysieke stromen. Op basis van deze tegenstellingen komt het er nu op aan om keuzen te maken op basis van wat de klanten willen en wat een organisatie kan. Dit is de ontwikkeling van een e-strategie, waarbij alle bovengenoemde mogelijkheden worden betrokken in het strategische keuze proces, zoals aangegeven wordt in het boek 'e-Strategie, nieuwe regels voor de oude economie'. Een organisatie zal zich opnieuw moeten beraden op haar eigen oriëntatie: -op kosten en producten (intern gerichte oriëntatie), -op marktaandeel en doelgroepen, (doelgroepgerichte oriëntatie) -op klanten en klantrelaties (klantgerichte oriëntatie) -of op partnerships (netwerkgerichte oriëntatie). Deze verdeling wordt in het boek e-strategie, nieuwe regels voor de oude economie de basis van de strategische beleidsvorming genoemd omdat zowel marketing, de organisatie, de bedrijfsprocessen als de technologie op een specifieke manier, oriëntatie afhankelijk, toegepast moet worden. De keuze welke oriëntatie het beste is voor een organisatie wordt in sterke mate bepaald door de dynamica in de beoogde markt en door de heterogeniteit van de vraag. Hoe dynamischer een markt en hoe heterogener de vraag, hoe meer men zich op individuele klanten moet richten, hoe meer klanten moeten participeren in bedrijfsprocessen en hoe individueler het aanbod moet zijn. De noodzaak tot interactie wordt dan gefaciliteerd door technologie (call centers en internet), de kennis van de individuele klant is dan de basis van het bedrijfssucces. Nieuwe regels voor de oude economie betekenen eigenlijk dat er opnieuw keuzen gemaakt moeten worden op basis van de technologische mogelijkheden en de veranderende marktomstandigheden. Hierbij komt het juist aan om die keuze te maken die passen bij klanten en die implementeerbaar zijn in de organisatie. Dotcommers hebben ons geleerd dat technologische mogelijkheden kunnen worden toegepast maar dat ze niet moeten worden toegepast. Als de klant iets wil gebeurt het ook, maar klanten zijn lang niet zo onrustig of veranderingsgezind als men denkt, maar klanten worden wel individualistischer. Het komt er dus op aan om opnieuw keuzen te maken, opnieuw de oriëntatie te bepalen op basis van klantwensen en organisatorische mogelijkheden.
Over Cor Molenaar
Cor Molenaar is directeur van het adviesbureau eXQuo consultancy. Daarnaast is hij emeritus Hoogleraar E-Marketing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en adviseur van gerenommeerde bedrijven, zowel in de retail als de dienstverlening. Hij is auteur van verschillende boeken, waaronder Het einde van concurrentie en Demand Driven Business Strategy.
