Je moet als leider je beslissingen zo snel mogelijk uitvoeren, adviseer je. Waarom?
Ik focus hier op de beslissingen die echt veranderingen teweegbrengen. Daar ontbreekt het vaak aan. En als die er toch zijn, zie je dat een leider de verandering aankondigt en vervolgens opgelucht achterover gaat leunen. Fout! Je moet direct in uitvoeringsmodus gaan. Want zodra je pauzeert, wint de waan van de dag terrein. Dan riskeer je uitstel, vertraging en opschorting. Zet dus meteen strakke, korte deadlines. Als je niet direct druk op de uitvoering zet, door duidelijke afspraken te maken, loopt de beslissing als het ware leeg. Wat dat betreft kunnen grote organisaties veel leren van startups: die beslissen snel en voeren direct uit.
Je benadrukt dat een leider zich niet moet bezighouden met details. Waarom is dat?
Omdat hij zich dan gedraagt als een micromanager, die druk is met datgene waar nou juist de vakspecialisten zich mee moeten bezighouden. ‘The devil is in the details’ klopt op zich wel, maar het is niet aan de leidinggevende om daar continu mee bezig te zijn. Volgens mij is het heel simpel: een leider moet managen en coachen, zijn medewerkers moeten het uitvoerende werk doen en focussen op die details. Soms zie je dat leiders echt van details houden, zeker als het om hun eigen vakgebied gaat.
Ook wel logisch toch?
Tuurlijk, maar je hebt daar echt de tijd niet voor. Als je details zo plezierig vindt, waarom ben je dan baas geworden? Een leider moet zich beperken tot de hoofdlijnen en vertrouwen uitspreken in de detailkennis van zijn medewerkers. Bovendien is vaak het effect van een leider die zich blindstaart op allerlei details, dat zijn mensen minder gaan doen. Het motiveert natuurlijk ook niet, als jouw baas jouw werk doet.
Jij ziet een leider het liefst als een coach met empathie voor zijn mensen. Maar hij moet soms toch ook met zijn vuist op tafel slaan?
Als het nodig is, wel. Maar een leider is toch vooral coach. Een coach die evalueert hoe een medewerker denkt en doet, en die verbeterpunten aangeeft. En dat gaat over veel meer dan operationele zaken: coachen gaat in mijn ogen over attitude, over iemands gedrag in de groep, over snelheid van uitvoering. Als coach praat je met een medewerker over hóe hij de dingen doet, niet over wát hij doet. En ja, dan moet je een medewerker soms wel durven kapittelen. We leven nu in een tijd waarin je als leider enorm moet oppassen met wat je zegt, en op welke toon. Maar toch, een stevige reprimande is soms echt nodig.
Zo kreeg jij in het begin van je loopbaan ook eens een enorme uitbrander van een leidinggevende, las ik.
Ja! Dat was voor mij een goede les. Ik leidde nog maar net een Belgische divisie van Bosch, toen ik een eerste directiemeeting bijwoonde, met de hoogste Benelux-baas van Bosch. Ik zat daar met collega’s van andere Bosch-divisies. Om beurten vertelden we over onze business. Ik had mijn praatje niet voorbereid, dacht dat ik er zo wel uit zou komen… De baas liet mij even praten en onderbrak mij toen: ‘Nú ga je zwijgen. Je bent een ongelooflijke prutser. Dit heb ik nog nooit meegemaakt. Het is respectloos dat je hier binnenkomt zonder enige voorbereiding.’ En zo ging hij maar door. Ik werd vervolgens gewoon de vergadering uitgestuurd. Hierna ben ik nooit meer zonder voorbereiding naar een meeting gegaan. Uiteindelijk ben ik die baas dankbaar, hij was op dat moment hard maar wel een echte coach.
Een van de vaardigheden waar leiders aan moeten werken, is zelfreflectie. Waarom pleit je daarvoor?
Als manager of leider, zeker in beursgenoteerde bedrijven, is het gevaar dat je alsmaar blijft rondrennen. Net als een muis in zo’n rad. Maar ja, dat molentje blijft wel draaien... je kunt jezelf afremmen door te reflecteren op je handelen. Toen ik daar zelf mee begon, vond ik het meteen geweldig.’
Hoe deed je dat praktisch gezien?
Iedere dinsdagmiddag nam ik twee uur tijd voor mezelf, onder werktijd. Mijn secretaresse hield die middag altijd voor me vrij. Dan ging ik op een rustige plek zitten, of wandelen. Ondertussen dacht ik na: loopt het nog goed met mijn team? Hoe is mijn relatie met de hoogste baas? Hoe zie ik mijn stijl van leiderschap? Zit ik nog op schema met mijn strategie, wat gaat er goed en fout? Ik bedacht wel van tevoren over welke onderwerpen ik wilde nadenken, meestal twee of drie. Ik adviseer leiders altijd: je moet goed over jezelf nadenken; als jouw baas voor je gaat nadenken, heb je een probleem! Reflectie is een bittere noodzaak voor degelijk leiderschap en een bron voor verandering.
Wat vindt jij van zelfsturende teams, die zonder formeel leiderschap werken?
Die slinger is echt te ver doorgeslagen. Zelfsturing, co-creatie, agile werken, dergelijke termen komen vooral uit de koker van consultants, die daar hun brood mee verdienen. Soms zitten er ook wel goede elementen in, zoals bij co-creatie. Maar zelfsturing? Zet tien collega’s in zo’n team en je ziet dat een paar creatievelingen het voortouw nemen, de rest wacht af. Er wordt veel gepraat maar weinig beslist. Vergeet niet dat veel medewerkers een baas willen die gewoon zegt wat ze moeten doen. Daar zijn ze happy mee. Ik vind het goed om het maximale uit mensen te halen maar van zelfsturing ben ik geen fan.
Je bent, naast je werk, al jaren basgitarist van de band De Mens. Die band telt vier man. Is er een leider, of beslissen jullie samen?
Haha, leuke vergelijking. In mijn loopbaan had ik een aantal leidinggevende posities, maar in de band ben ik ondersteunend. Onze zanger en gitarist Frank is de leider, want hij is gewoon de muzikant met de beste ideeën. De anderen vinden dat prima.
Je adviseert leiders ook om niet te vergeten geregeld de werkvloer te bezoeken.
Ja, zeker in grote organisaties is het voor leiders makkelijk om zich af te sluiten van de mensen op de werkvloer. Gevaarlijk, want dan kunnen ze belangrijke signalen missen. Mijn ervaring is dat werknemers op de werkvloer je ongezouten de waarheid kunnen zeggen, wat erg leerzaam kan zijn. Daarnaast, het is ook gewoon heel leuk om je onder de mensen te begeven. Ik ben sowieso graag onder mensen; ik denk dat je die eigenschap als leider ook wel moet hebben. Als je niet graag met mensen werkt, heb je als leider een groot probleem.
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
