Ontwikkeling van nieuwe technologie is noodzakelijk voor vooruitgang en daarmee onze welvaart. Maar ontwikkeling betekent dynamiek en dat compliceert het leven van een manager. Het verhindert het ontstaan van de routine en standaardisatie die bijdragen aan de bestendiging van zijn werk en verhoogt daarom de onzekerheid.
We verwachten dat ontwikkelingen op een beheerste manier tot stand komen. Als een elektrische auto of een nieuw medicijn op de markt komt, gaan we ervan uit dat het veilig is. Er bestaan dan ook strenge regels voor de introductie van complexe, nieuwe producten. Niettemin komt er onvermijdelijk een moment waarop moet worden overgegaan van een test van zo’n product naar een eerste toepassing. En hoeveel managers hebben, ondanks die regels, bij de introductie van een nieuw product geen excuses moeten aanbieden voor kinderziektes? Doorgaans vinden we dit te billijken en kunnen we ook verwachten dat die kinderziektes na verloop van tijd verdwenen zijn, maar kennelijk zijn de regels lang niet altijd afdoende om de onzekerheid weg te nemen.
Dat is logisch, want hoe kunnen regels worden opgesteld als er nog geen eerdere vergelijkbare toepassing van het product bestaat? Juist bij de meest ingewikkelde productintroducties of -innovaties zijn er vaak geen precedenten. Bovendien is soms de mate van reproductie zeer gering, waardoor leren tijd kost, en dus ook de basis om regels op te stellen lang onvoldragen blijft. Hoe hebben bijvoorbeeld de tientallen landen met kernreactoren hier ruim een halve eeuw geleden veiligheidsregels voor opgesteld? En anno 2011 hebben we hier naar aanleiding van de Fukushima-ramp toch nog weer nieuwe inzichten over verkregen.
Vooral na incidenten met nieuwe, complexe producten wijzen we vaak naar afwijkingen van de regels. Socioloog Brian Wynne stelt echter dat dergelijke gevallen aantonen dat experts die aan dit soort complexe technieken werken, blootgesteld worden aan veel meer ambiguïteit dan in regels te vatten valt. Hij noemt dit unruly technology. De praktijk volgt niet de regels, maar regels volgen uit de praktijk van de experts. Managers en de wetgever stellen regels in werkelijkheid vaak op op basis van de praktische regels die gaandeweg in het werken met het complexe product ontstaan zijn. Daarom worden na incidenten ook vaak regels aangescherpt.
Hoe kan de manager dit soort ontwikkelingen in de hand houden als regels voornamelijk de praktijk volgen in plaats van andersom? In ieder geval zullen gaandeweg de regels moet worden vastgelegd en indien nodig bijgesteld. Praktische regels ontstaan weliswaar bij wijze van een soort modus operandi, maar ook cultuur heeft in dit soort processen een belangrijke functie. Bedrijven die met potentieel gevaarlijke technologieën werken, sturen hun werknemers niet slechts met behulp van regels, maar ook met zachtere stimulansen, zoals bewustwording en het creëren van een bedrijfsfilosofie en een organisatiecultuur van prudentie. Het belang van zo’n cultuur is dat deze automatisch van toepassing is op een nieuw product of nieuwe technologie; nog voordat er regels voor zijn. Cultuur is daarom weliswaar ‘zachter’ dan regels, maar ook eerder aanwezig.
Do’s
· Volg nadrukkelijk het ontstaan van modi operandi.
· Stimuleer actief de ontwikkeling van een bedrijfsfilosofie of organisatiecultuur bij ontwikkelaars en managers van innovatieve technologie of producten, die de ontwikkeling van modi operandi kan sturen.
Don’ts
· Vertrouw niet enkel op regels bij de introductie van innovatieve producten.
· Verwacht geen routine in operaties en producten die een geringe mate van reproductie hebben.
