Als er leiding wordt gegeven, dan wordt er ook leiding ontvangen. Wat is een leidinggevende? Er zijn hierop vele mogelijke antwoorden mogelijk. Een antwoord kan zijn: ‘een organisatie, ook bij projecten, stelt een leidinggevende aan om te zorgen dat het resultaat er komt'. Als er een leidinggevende is, dan zijn er ook leidingnemenden: zij die leiding ontvangen en hier wat mee kunnen. Dat laatste gaat er over wat medewerkers nodig hebben om de uitvoering van hun werk goed te kunnen doen. De vraag of er behoefte aan begeleiding is staat hierbij centraal. Het lijkt triviaal, maar is dat zeker niet. Maar nog belangrijker is het dat de eisen die aan de uitvoer van het proces leidinggeven worden gesteld door de ‘afnemer' hiervan wordt bepaald. Zo luidt de wet van procesmanagement. Wat is de praktijk? Leidinggevenden stellen dikwijls het eigen proces en zichzelf centraal en bepalen zelf welke stuuracties en ondersteuning er nodig zijn. Gezien vanuit procesbeheer de omgekeerde wereld en niet effectief.
Een effectieve leider
Een effectieve leider stemt zijn stijl af op de situatie en op de taakbekwaamheid (en de bereidheid) van de persoon. In veel gevallen is er onvoldoende besef bij een leidinggevende dat die zich moet aanpassen. Veel leidinggevenden hebben zich een voorkeurstijl aangewend die uitgaat van hetzelfde gedrag voor de verschillende situaties en taakbekwaamheid. Je kunt hiervoor het model Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) raadplegen. Effectiviteit gaat hier om het effect van de sturing en ondersteuning die wordt geboden. Een mogelijke weg naar nieuw leiderschap met het dienstbaar zijn en het zorgen voor toegevoegde waarde.
Is het erg?
In een artikel ‘De meeste professionals worden verwaarloosd' van Ben Tiggelaar worden cijfers weergegeven die zijn gemeten in honderden organisaties. Een voorbeeld dat hij aanhaalt als opmerkelijkste feit: ‘gemiddeld is slechts 15% van de medewerkers een zelfsturende professional, maar 83% van hen wordt wel zo gemanaged. Met als resultaat: heel veel medewerkers voelen zich verwaarloosd.' Het rechtvaardigt de conclusie dat de uitvoer van het proces van leidinggeven zacht gezegd: ‘niet effectief is'.
Ja, het is erg want de betreffende inspanningen en uitgaven dragen dan onvoldoende bij aan de realisatie van het beoogde doel. En de zorg voor de mensen schiet te kort.
Hoe op te lossen?
Het heeft dus zin om afspraken te maken over de sturing en ondersteuning, anders is de kans groot dat het mis gaat of blijft steken in goede bedoelingen. Het juist inschatten van het ontwikkelingsniveau van de taak - medewerkercombinatie, kan wellicht het beste plaatsvinden in samenspraak met de persoon die het betreft.
In welke behoefte moeten managers dan volgens het model van Hersey & Blanchard voorzien? Vanuit de competentie van een medewerker geeft de benodigde begeleiding twee soorten van behoefte aan. Het zijn de sturingsbehoefte op de taak en die van de ondersteuning op de relatiekant. Volgens Tiggelaar: ‘Vraagt iedere medewerker om maatwerk'. Dus pas de begeleiding hierop aan.
De begeleiding of coaching
Tiggelaar legt een relatie naar het onderwijs met het hanteren van een leerlingvolgsysteem waar dat kennelijk veel beter lukt dan in het bedrijfsleven. De behoefte aan begeleiding dient in samenspraak, dus als maatwerk, te worden vastgesteld en richt zich op de taak (ratio) en de relatie (emotie) en wordt ingevuld afhankelijk van de situatie en taakbekwaamheid.
In een medewerker volgsysteem, met enige fantasie als een zorgsysteem aan te duiden, kunnen die afspraken worden gemaakt over de begeleiding of coaching binnen de organisatie of het project. Gezien het eenmalige - en tijdelijke karakter van een project verdient dit punt zeker daar aandacht. Uitgaande van de projectfase en de taak daarbinnen worden afspraken in detail gemaakt voor de komende periode en voor de volgende periodes in meer globale termen. Het gaat hierbij niet om ‘het systeem', maar om de intentie om te komen tot meer motivatie en betrokkenheid door het maken van afspraken over de begeleiding. Dus samen en erbij horen!
Het paradigma
Effectieve sturing van het proces van leidinggeven is gericht op de mensen die het werk moeten doen en wordt afgeleid om er voor te zorgen dat het resultaat er komt. Zie de leidingnemende hierbij als klant en er blijkt een wereld te winnen! Het geeft invulling aan de zachte kant om tot harde resultaten te komen! Hoe gaan we met elkaar om! Alleen al het kunnen uitoefenen van invloed op de begeleiding die je afspreekt is al een motiverende factor en leidt tot de integratie van de persoonlijke doelen en de organisatiedoelen die een leidinggevende nastreeft. Een win-win situatie.
De geloofwaardigheid
Wil het geven van leiding effectief zijn dan dient eerst het vertrouwen te worden gewonnen. Het draait immers om geloofwaardigheid. Het begint bij het nakomen van afspraken: een voorwaarde om daarna invulling te geven aan de begeleiding van het werk met aandacht voor de productie én de medewerker om te komen tot hogere prestaties.
De leidinggevende
Het is de leidinggevende die zich dienstbaar opstelt om effectief te zijn. Die stemt de stijl van leidinggeven af op de taakbekwaamheid en bereidheid van de medewerker en de situatie.
Kijk in de spiegel en vraag je af: ‘Kom ik mijn afspraken na en geef ik effectieve begeleiding?' Hier ligt de hoofdtaak van een leidinggevende die wordt afgestemd op de behoefte aan sturing en aan persoonlijke ondersteuning.
De taakgerichte sturing
De sturingsbehoefte op de taakinhoud richt zich traditioneel op de beheersing van het tijdspad, de middelen, de kwaliteit en de hieraan verbonden risico's. Het is ‘de harde kant' van de processen en richt zich op de uitvoerende handelingen in het proces. Daarnaast gaat het om de behaalde resultaten van het verrichte werk. Een project bijvoorbeeld is pas effectief als het opgeleverde resultaat bijdraagt aan het behalen van het gestelde doel. Daar is het immers om te doen!
De relatiegerichte ondersteuning
De ondersteuning op de relatiekant richt zich op de persoon. Het is ‘de zachte kant' en gaat over de gedrag en houding en ontplooiing van degene die aan de zorg is toevertrouwd.
De inschatting van de begeleiding
Het leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard hanteert vier niveaus van taakbekwaamheid, ook wel competenties of ontwikkelingsniveaus genoemd. Aan deze niveaus is ook de mate van bereidheid of betrokkenheid van de medewerkers gekoppeld. Tezamen geeft het de mate van ontwikkeling aan van leerling tot een vakbekwame medewerker. Het genoemde model geeft de begeleiding aan die het meest effectief is voor iedere taak - medewerkercombinatie. Het gaat hier niet over de stijl van leidinggeven maar over de medewerker die leiding nodig heeft.
Het managementraster van Blake en Mouton
In dit model staan de zorg voor de mensen én de zorg voor de productie centraal. Er dient te worden gestreefd naar een balans tussen beide. Alleen taakgericht of alleen mensgericht bezig zijn leidt niet tot de gewenste productiviteit. In een matrix wordt hier de aandacht voor beide aspecten van gering tot groot aangegeven. De te behalen effectiviteit wordt hier vooral beïnvloed door de laagste score.
De juiste inschatting
Het is dus voor de leidinggevende van belang een juiste inschatting te maken van de behoefte aan sturing en ondersteuning. Bedenk hierbij dat het gaat om de kennis en ervaring op het taakgebied. Zo kan een medewerker voor de ene taak competent zijn en voor een andere niet. Het is raadzaam deze afweging samen te maken. Bij de intake voor een functie dient de taakbekwaamheid te worden ingeschat. In de praktijk gaat hierbij veel mis met als gevolg een verkeerde sturing op de taak en een onjuiste ondersteuning van de relatie. Behoefte en aanbod sluiten dan niet aan. Het opgenomen overzicht helpt bij het bepalen van de mate van taakbekwaamheid en om daaruit de juiste begeleiding vast te stellen.
De situatie
Ook een situatie kan aanleiding geven om tijdelijk werk te moeten verrichten dat past bij een ander niveau van taakbekwaamheid. Dit wordt vaak ervaren als ‘ik moet onder mijn niveau werken' of ‘ik moet iets doen wat ik nog niet kan' of ‘dit is niet mijn taak'. Het valt buiten de normale functie en in voorkomende gevallen kan een beroep worden gedaan op de loyaliteit en improvisatievermogen. Wel is het plezierig uitleg te krijgen over de situatie en over de periode die het mogelijk gaat duren.
De begeleidingsmaatregelen
De taakgerichte (bij)sturing
Hanteer een stijl van leidinggeven die is afgestemd op de competentie van de medewerker en geef de hulp die nodig is om de werkzaamheden naar behoren te kunnen vervullen.
De relatiegerichte ondersteuning
Stel een actieplan op met leerdoelen en de activiteiten om dat te bereiken. Het moet wenselijk zijn en haalbaar en van een tijdlijn voorzien. Ondersteun de persoon in diens ontwikkeling.
De stijl van leidinggeven
Enerzijds gaat het om de balans tussen de zorg voor de productie en die voor de mensen en anderzijds om de mate van instructie, uitleg, overleg of delegatie. Directief zijn waar dat nodig is en overlaten waar het mogelijk is. Een ervaren expert hoeft niet verteld te worden hoe die het werk moet doen en een leerling moet je niet in twijfel brengen en zekerheid bieden. Het gaat om de stijl en de balans die het meest effectief is.
De zelfsturing en zelfredzaamheid
Geef mensen keuzevrijheid, vertrouwen en de ruimte met meer bevoegdheden. Dit wordt wel aangeduid als empowerment of nog ruimer als zelfsturing (self-control). Het is een tegenhanger voor het disciplineren en dichtregelen. Wel dient het aan te sluiten bij de intrinsieke motivatie van de medewerker die het betreft. De eigen leidinggevende vervult hierbij een activerende - en stimulerende rol. Het is van belang dat de medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen en om zelfredzaam te zijn. Van professionele medewerkers wordt steeds vaker verwacht dat zij zichzelf kunnen redden en minder afhankelijk zijn van hun leidinggevende. In staat zijn jezelf te besturen en om de eigen beslissingen te nemen. Autonomie, het vrij zijn om eigen verantwoorde beslissingen te nemen, is een belangrijke motiverende factor.
Ook over ‘het loslaten' kunnen afspraken worden gemaakt. Vooral experts die weinig of geen steun en sturing nodig hebben komen hiervoor in aanmerking.
De planning
Het medewerker volgsysteem
Ontwikkel een methodiek, volgens Tiggelaar voldoet mogelijk ‘een schriftje', waarmee de begeleidingsafspraken worden vastgelegd en gevolgd. Maak afspraken en kom die na. Voor een medewerker is het zeer teleurstellend als beloftes niet worden nagekomen. Het gaat om aandacht!
De dagelijkse begeleiding
Bij de dagelijkse begeleiding gaat het vooral om ‘er zijn' en om helpen als dat nodig is. Let wel: de medewerkers doen hun best om ‘jouw doelstellingen' te halen. Een aantal uitingen worden toegelicht.
De complimenten
Breng waardering tot uiting voor de inzet of de geleverde prestatie. Een compliment bevestigt het en geeft een gevoel om serieus te worden genomen.
Het respect
Behandel een ieder met respect. Iedereen is gevoelig om zo te worden behandeld. De invulling hiervan kan heel divers zijn. Maar vindt dit plaats?
Psychologe Stacey Sanders promoveert (RUG: 22 oktober 2015) op het onderwerp ‘Minachting en hoogmoed aan de basis van slecht leiderschap'. Zij geeft aan: ‘Ongeveer een op de negen werknemers in Nederland heeft een baas die zich schuldig maakt aan onbehoorlijk gedrag tegenover het personeel. Waarbij zelfoverschatting en minachting voor anderen belangrijke oorzaken blijken te zijn van onethisch gedrag door leidinggevenden. Emoties spelen hierbij een belangrijkere rol dan gedacht. De financiële kosten die hieruit voortvloeien zijn enorm. Hoogmoedige trots en minachting zijn factoren die hieraan ten grondslag liggen'.
De kritiek en het commentaar
Geef opbouwende terugkoppeling die gebaseerd is op feiten en niet op een mening. Een ieder staat bloot aan kritiek en commentaar en het maakt deel uit van de onderlinge communicatie.
De conflicten
Los een conflict op en laat het niet op zijn beloop. Onenigheid kan voorkomen en is niet per definitie negatief. Het getuigt van betrokkenheid en de wil om voor het eigen doel of perceptie op te komen. Een goede leider organiseert tegenspraak. Hanteer een stijl van conflicthantering die er van uitgaat om er samen uit te komen en naar mogelijkheden te zoeken.
De onderhandelingen
Voer onderhandelingen over de verschillende belangen van partijen en probeer de tegenstellingen te overbruggen. Streef hierbij naar een win-win situatie.
De werkbespreking
Zorg voor open communicatie en houd werkbesprekingen die ervoor zorgen om eventuele problemen te onderkennen of voor te zijn. Het gesprek richt zich op de persoonlijke begeleiding.
De stress of het pestgedrag
Onderken stress en pestgedrag. Een leidinggevende is verantwoordelijk voor het bieden van een veilige werkomgeving. Wat te doen aan grensoverschrijdend gedrag op dit gebied? Dus tracht het te onderkennen en voorkom het. De gevolgen kunnen voor beide partijen heel groot zijn.
De vergaderingen
Maak een vergaderschema dat ervoor zorgt dat groepen of teams onderling zijn afgestemd. Hierbij speelt het ‘linking - pin' principe een rol.
De evaluatie
De voortgangsrapportage
Maak een verslag van de voortgang en distribueer het. Het geeft houwvast aan het werk van een ieder en geeft de status weer en laat de vorderingen zien.
De resultaten
Zie erop toe dat de opgeleverde resultaten of prestaties volgens plan worden opgeleverd en waar van toepassing zijn voorzien van een akkoord van de afnemer(s).
De bijstelling
De afwijkingen
Onderneem actie om het verschil tussen plan en werkelijkheid bij te stellen. Dit gaat over zowel de begeleiding als over het onderhanden werk.
Bronnen
Er wordt verwezen naar twee artikelen van Ben Tiggelaar die als column zijn opgenomen in de Intermediair (bron: www.intermediair.nl). Het betreft Maatwerk van 24 november 2008 en De meeste professionals worden verwaarloosd van 1 april 2011.
Te raadplegen bronnen zijn het managementraster van Blake en Mouton en het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard.
Het onderzoek van Stacey Sanders ‘Minachting en hoogmoed aan de basis van slecht leiderschap'. Artikel: DT van 14-10-2015 en www.rug.nl/news.
Peter Siebbeles schrijft over projecten, projectmatig werken en projectmanagement en is auteur van het boek Beter projectmatig leren werken en denken.
(Dit artikel is eerder verschenen in Kwaliteit in Bedrijf, maart 2016.)
