Zijn alle personen die je voor je boek hebt gesproken sterke figuren?
Sterke figuren... Hoe bedoel je dat?
Individuen die anderen in beweging zetten, die kunnen overtuigen, naar wie geluisterd wordt…
Ik denk dat ze voornamelijk sterk zijn in het zichzelf in beweging kunnen zetten, en daarmee anderen. Met name in de groep doeners zie je dat een leider iemand is die zichtbaar durft te zijn en wil zijn, die van mening is dat er duizenden mensen op zijn of haar verhaal zitten te wachten. Je zult dus in eerste instantie moeten zorgen dat je wat te vertellen hebt, en daarnaast het ego moeten hebben om een toppositie te ambiëren.
Hebben de mensen die jij hebt geïnterviewd naar jouw gevoel meer overeenkomsten dan verschillen?
Uit de 26 portretten blijkt voor mij dat ze meer verschillen dan overeenkomen. Eigenlijk is de enige overeenkomst dat ze allemaal verantwoordelijkheid hebben genomen, voor hun talent of hun ambitie.
Wat bedoel je daarmee?
Je hebt altijd de keuze. Je kunt aan de ene kant in de marge opereren, 95 procent van de mensheid doet dat. Elke dag naar je werk gaan en daar de hypotheek van betalen. Prima natuurlijk, niets mis mee. Maar er zijn ook mensen die zeggen: ik wil het anders of beter doen, ik wil begrijpen waarom we zo weinig gebruik maken van ons potentieel. Zij hebben een nieuwsgierigheid, een drive, die ze verder brengt. De reden dat ik die mensen heb gekozen, is omdat zij mij en anderen inspireren en indruk op mij hebben gemaakt. Dit boek is het resultaat van een zoektocht die begon in 2005. Toen ik als beginnend verslaggever bij Management Team kwam te werken, begreep ik heel veel dingen rond management niet. Ik begreep niet waarom er zoveel mis gaat bij bedrijven, waarom het voor leidinggevenden ingewikkeld is om goed met werknemers om te gaan, enzovoort. Ligt dat aan de managers zelf, aan de opleiding, of toch aan iets anders? Ik dacht ook: het kan allemaal veel beter, waarom gebeurt er zo weinig? Het leek mij logisch dat mijn vragen konden worden beantwoord door de mensen die veel over dit soort zaken hadden nagedacht, die er onderzoek naar hadden gedaan.
En niet door de leiders uit de praktijk?
Daar kwam ik later pas op. Ik wilde weten wat leiderschap eigenlijk is, ik begreep er niks van. Ik hoopte daar destijds een sluitend antwoord op te krijgen.
Is dat gelukt?
Nee. Vraag twintig mensen wat leiderschap is en je krijgt twintig definities. Sommigen zien het als een eigenschap, zoals doorzettingsvermogen, daadkracht of ambitie, voor anderen is het een resultaat, een optelsom van veel eigenschappen en factoren, met leiderschap als resultaat. Weer anderen zien het als een proces, dat je al dan niet kunt leren. Is het aangeboren? Kun je het ontwikkelen? Het blijft een vage, fuzzy term. Er is ook sprake van cultuurverschillen. In Amerika staat leiderschap voor iets anders dan in Nederland. Amerikaans leiderschap is hard, hiërarchisch. En in Duitsland is het bijvoorbeeld ondenkbaar dat een ondergeschikte zijn baas tegenspreekt. Wij Nederlanders willen juist overal over meepraten en hebben weinig ontzag voor autoriteit.
Kun je een basis aanwijzen voor goed leiderschap?
Dat is erg afhankelijk van welk criterium je hanteert. Persoonlijk denk ik dat goede leiders zichzelf goed kennen, en weten waar hun kracht en zwaktes liggen. Maar verder: de theorie schrijft voor dat je hard moet zijn op de inhoud en zacht op relatie. Dat zie ik weinig gebeuren in de praktijk. We overschatten het menselijk vermogen om optimaal te presteren. Het is opvallend dat er heel veel mensen zijn die zichzelf niet kunnen managen, die geen leiding kunnen geven aan hun eigen leven. En hoe waarschijnlijk is het dan dat ze anderen wel kunnen aansturen?
Hoe zit dat met de leiders die jij gesproken hebt? Leven zij strikt volgens hun eigen regels?
Nee, ik heb er maar weinig ontmoet die de boodschap die ze uitdragen ook echt in de praktijk brengen.
Ik denk aan Ricardo Semler.
Ja, maar ook de Bennedictijnse monnik en bestsellerauteur Anselm Grün, met wie ik voor deze editie van mijn boek een interview heb opgenomen. Hij leeft daadwerkelijk zoals hij schrijft. Hij heeft daarvoor de discipline. Semler is een ander verhaal, hij kan juist makkelijk de leiding loslaten. Maar zij zijn uitzonderingen.
Maar de meesten volgen hun eigen ideeën en theorieën niet. Wat vind je daarvan?
In het begin vond ik dat wel moeilijk, toen ik dat merkte tijdens de interviews. Het waren natuurlijk ook helden van mij, mensen die ik op een voetstuk had geplaatst.tijdens een aantal interviews zat ik ook tegenover een echt onaardig, onvriendelijk persoon. Dan vroeg ik me af hoe iemand het zo ver heeft weten te schoppen in een omgeving waarin je ook sociaal vaardig moet zijn. Maar het kan zijn dat die leiders juist een fascinatie hebben met het onderwerp omdat ze er zelf zo slecht in zijn. Er wordt vaak gezegd dat je het beste les geeft in hetgeen je zelf het hardst moet leren. Of ze hun eigen regels volgen of niet, uiteindelijk denk ik niet dat het afbreuk doet aan de kwaliteit van hun werk. Ik wilde de heilige graal van leiderschap vinden, dat is niet gelukt. Wat wel is gelukt, is de complexiteit en de schoonheid van leiderschap te laten zien.
In je boek komen onvermijdelijk de verschillen tussen stijlen en culturen aan het licht. Is er ook iets dat overal ter wereld opgeld doet?
Jazeker. Iedereen, dus elke werknemer op de wereld wil zich gewaardeerd voelen, het gevoel hebben dat hij of zij verschil maakt. Tegelijk vindt ook iedereen het prettig dat er iemand is die zegt waar het naartoe moet, en die meer uit jou haalt dan er inzit. Dat zijn universele behoeften, maar hoe je dat invult en stuurt is per land sector en bedrijf erg, erg verschillend.
Foto credit: Mark Horn
