Vooral binnen het CDA bleek dit voorgestelde akkoord controversieel, omdat veel leden om principiële redenen geen samenwerking met de PVV aan wilden gaan. Daarom besloot het CDA tijdens de onderhandelingen dat er vóór het ondertekenen van een definitief akkoord een partijcongres zou worden belegd. De partijleiding verzekerde de leden dat er op dat moment nog altijd een streep door het akkoord kon worden gezet. Tijdens het partijcongres werd er inderdaad over regeringsdeelname onder genoemde voorwaarden gestemd, maar niet vóórdat diverse prominente partijleden van toen, en met name Maxime Verhagen, er bij de leden op aandrongen om toch vooral vóór te stemmen. De verkiezingsuitslag was immers ingewikkeld. Het akkoord had al veel moeite gekost. Een meerderheid van het partijcongres stemde uiteindelijk inderdaad vóór.
De voormalige Amerikaanse minister van Buitenlandse Zaken Henry Kissinger bemerkte dit ook bij de besluitvormingsprocessen waar hij mee te maken kreeg. Hij schreef hierover: ‘The alternative to the status quo is the prospect of repeating the whole anguishing process of arriving at decisions. This explains to some extent the curious phenomenon that decisions taken with enormous doubt and perhaps with a close division become practically sacrosanct, once accepted.’ Hoe meer moeite het heeft gekost om tot een besluit te komen, hoe meer waarde aan de uitkomst wordt gehecht. Blijkbaar is het zeer lastig om dit soort ontwikkelingen, als ze zo ver gevorderd zijn, nog te stoppen.
Dit heeft een paradoxaal gevolg. De meest controversiële besluiten zijn vaak het meest in beton gegoten. Besluiten waarover het meest wordt getwijfeld of waarvoor slechts een kleine meerderheid bestaat, zijn de besluiten die betrokkenen het minst graag heroverwegen, omdat ze met zoveel moeite tot stand zijn gekomen. Betrokkenen willen voorkomen dat ze nog eens zo’n proces moeten doorlopen.
Lastige en controversiële besluitvormingsprocessen hebben hierdoor vaak het karakter van een fuik. Er zijn voorbeelden genoeg van dergelijke fuiken. Ze zijn te vergelijken met de investment trap. Een slecht lopend project waarin al veel geld is gestoken, wordt niet gestopt, omdat dat kapitaalvernietiging zou zijn. In het geval van ‘heilige besluiten’ is de voornaamste investering echter niet gelegen in kapitaal, maar in de gedane moeite die een bereikte oplossing of een compromis heeft gekost. Er is dan een neiging het resultaat koste wat kost te beschermen.
Veel besluitvormingsprocessen zouden kunnen profiteren van een trial and error-benadering. De formatie van het kabinet Rutte-II in 2012 had meer dat karakter. In het regeerakkoord van dat kabinet zat het plan voor een inkomensafhankelijke zorgpremie die tegenover de VVD-achterban niet houdbaar bleek. De overeenkomst kon toen echter worden gewijzigd, omdat in het proces niet het bereiken van een eindbesluit over de zorgpremie het hoofddoel was geweest, maar het creëren van een vertrouwensbasis tussen VVD en PvdA. Die bleek uiteindelijk stevig genoeg om een heroverweging mogelijk te maken. Deze benadering verlaagt de status van het eindbesluit en maakte daarom het onderhandelingsproces kort en de uitkomst flexibel. Hier kleeft uiteraard wel een risico aan, want vertrouwen is impliciet en kan dynamisch zijn. Je weet dus niet zeker of er voldoende vertrouwen is. Dat is een kwestie van aanvoelen of iemand op zijn woord geloven.
Do’s:
- Bij de meest controversiële besluiten kan het verstandig zijn ruimte te laten voor latere verbeteringen en deze aanpak naar buiten te brengen, zodat de buitenwacht ervan op de hoogte is en het proces bij latere aanpassingen niet hierom beschimpt.
- Bij latere aanpassingen dienen de basis van het besluit en de kernwaarden van de betrokkenen niet te worden aangetast, zodat de vertrouwensbasis in stand blijft.
Don’ts:
- Zie een besluit zelf niet als doel.
- Zie de uitkomst van een besluit niet te zeer als een overwinning, maar als een stap in het proces van probleem naar oplossing of van ideevorming naar uitvoering.
