Business agility (oftewel de vraag: hoe wendbaar is je organisatie) is meer en meer onlosmakelijk verbonden met het bestaansrecht van organisaties. Het snel en accuraat kunnen inspelen op consument- of klantbehoeftes is van levensbelang. Iteratief en incrementeel ontwikkelen biedt betere oplossingen en waarborgen om producten fit-for-purpose te laten aansluiten bij de eisen van klanten; beter dan een watervalaanpak waarbij alle eisen al aan de start gedefinieerd worden en gedurende het ontwikkelproces in principe bevroren blijven.
Vele organisaties hebben stappen gezet om teams meer autonomie te geven door besluitvorming te decentraliseren. Ze hebben managementlagen en managers weggehaald om de teams zelforganiserend te laten optreden. In dit eerste deel komen enkele agile aanpakken van het eerste uur aan bod. Dit betreft agile aanpakken op teamniveau. Daarnaast beschrijf ik wat het betekent als er meerdere teams met elkaar moeten samenwerken.
Kijkend naar zo’n agile team, werkend met Scrum (met voorgeschreven rollen) of Kanban (zonder voorgeschreven rollen), komen de vragen op of er in zo’n constructie met een ontwikkelteam en Product Owner (typische Scrum-rol) nog wel sprake is van een project en of er dus nog wel plaats is voor een projectmanager. Een project is een tijdelijke multifunctionele organisatie, werkend met een start- en einddatum, opgezet om een uniek product of unieke dienst of release van een product of dienst op te leveren, rekening houdend met onzekerheid en onderbouwd door een businesscase, waarbij de juiste mensen voor het projectteam worden gezocht. Er zijn ondertussen verschillende cases bekend van organisaties die alle project- en programmamanagers hebben laten afvloeien en hiervoor in de plaats zijn gaan werken met Product Owners en Scrum Masters.
Zelf ben ik van mening dat het compleet afbouwen van alle project- en programmamanagers een brug te ver is. Wel geloof ik dat het aantal project- en programmamanagers bij veel organisaties sterk kan afnemen, maar er zullen situaties zijn waar toch een beroep op project- en/of programmamanagers gedaan moet worden. Wellicht worden ze dan anders genoemd, maar de rolinvulling zal veel gelijkenis vertonen met die van de project- of programmamanager. Ondertussen word ik gesterkt in dit idee door het feit dat ik organisaties in Nederland toch weer project- en/of programmamanagers zie aantrekken. Hierbij moet ik wel de kanttekening maken dat de opnieuw aangetrokken of overgebleven project- en programmamanagers veel vaker op de relatie zitten (stakeholdermanagement) en dat ze om zaken voor elkaar te krijgen invloed moeten uitoefenen zonder macht te kunnen hanteren.
Dit boek kan dus ook gebruikt worden door meer traditionele projectmanagers die zich een beeld willen vormen wat business agility gaat betekenen voor hun eigen rol. Blijven er traditionele of hybride projecten bestaan (projecten waarbij gebruikgemaakt wordt van zowel tijdelijke als permanente ontwikkelteams en waarbinnen gebruikgemaakt wordt van zowel agile als meer traditionele aanpakken) waarbinnen zij een projectmanagerrol kunnen blijven vervullen? Of is het zinvol dat zij zich binnen de lijnorganisatie meer gaan ontwikkelen in de richting van portfoliomanager, Agile Leader, Integration Manager, Roadmap Manager of Roadmanager, Release Train Engineer, Scrum Master, Agile Coach of Product Owner?
Ik ga in op verschillende agile frameworks die het op organisatiebrede schaal agile gaan werken ondersteunen. Ik schets eerst een handvat om de verschillende agile aanpakken mee te positioneren en vervolgens ga ik in detail in op een aantal van de meest gebruikte frameworks en geef ik een korte introductie van enkele minder gebruikte en minder bekende frameworks.
Ten slotte vergelijk ik verschillende frameworks en sluit ik af met een aantal, soms aan een specifiek framework gerelateerde, aanpakken om een agile framework te implementeren. Verder krijgt u mogelijke valkuilen waar u bij het implementeren van een agile aanpak rekening mee moet houden en antipatronen waar u tegenaan kunt lopen bij het gebruik van een agile framework.
Henny Portman is partner bij HWP Consulting en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
