U opereert, kortom, in een zogeheten VUCA wereld, gekarakteriseerd door volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity, die zowel uitdagingen als kansen biedt. Technologie en co-creatie van beleid en diensten met diverse sectoren en stakeholders zullen niet alleen tot effectievere maar ook meer legitieme beleidsoplossingen en dienstverlening leiden, maar dit vereist wel een scala aan deels nieuwe waarden, rollen en competenties.
The 21st Century Public Manager vertaalt de belangrijkste trends en uitdagingen van de 21e eeuw in concrete handelingsperspectieven voor overheidsmanagers, ondersteund door meer dan 700 studies en tientallen internationale best practices. De individuele overheidsmanager staat centraal, maar het boek biedt ook HR-strategieën en nieuwe werkvormen die organisaties in staat stellen vernieuwend talent aan te trekken, te vormen en te behouden.
In het boek staan zeven kernopgaven centraal die 21e eeuwse overheidsmanagers in de komende jaren moeten trotseren – en de vaardigheden die daar voor nodig zijn.
1. Stakeholder meervoudigheid: Overheidsmanagers interacteren met een veelheid aan stakeholders en hun netwerken waarbij ze voortdurend draagvlak en legitimiteit moeten verkrijgen. Zij zullen zich de daarbij passende platformen en taal eigen moeten maken, sociale media alfabeten moeten worden. In toenemende mate zullen overheidsmanagers ook ‘op het podium’ beleidsvoornemens en beslissingen gaan verantwoorden, ‘framen’, ‘branden’ en verkopen, zowel fysiek als digitaal, hetgeen weer politieke sensitiviteit vereist.
2. Autoriteitsturbulentie: Het gezag en de traditionele structuren van overheden staan in de gehele wereld onder druk door globalisering, nieuwe media, hackers en initiatieven zoals WikiLeaks. Ook binnen organisaties ontstaan autoriteitsvacuüms, doordat nieuwe generaties werknemers minder geneigd zijn top-downvormen van management en leiderschap te accepteren. Overheidsmanagers zien zich daarom zowel in hun externe als interne werkomgeving geconfronteerd met assertievere stakeholders die vragen: ‘What have you done for us lately?’ Meer inclusieve beleidsvorming, scherpere uitleg van beleidskeuzes en crisismanagement worden nog belangrijker.
3. Nieuwe werkvormen en werknemers: Nieuwe generaties en nieuwe typen werknemers stromen massaal de publieke sector in, terwijl werknemers tegelijkertijd steeds langer moeten doorwerken. Een meer fundamentele ontwikkeling is dat werk zich afspeelt in virtuele, op afstand geplaatste werkplekken, met steeds meer werknemers die deels zzp’er zijn, en frequent van sector en baan wisselen. Overheidsmanagers zullen dus een snel veranderend medewerkersbestand moeten managen dat veel wil en eist, maar ook heel veel kan. Mentoring en omgekeerde mentoring (jongere werknemers die senioren de fijne kneepjes van beleidscampagnes op Facebook en Twitter bijbrengen) zijn hierbij cruciale instrumenten.
4. Innovatiedruk: Disruptieve innovaties creëren regulerings- en investeringsdilemma’s voor overheidsmanagers terwijl ze ook intern druk veroorzaken om zaken slimmer, goedkoper en beter te organiseren. Tegelijkertijd moeten ze verantwoorden waarom ze belastinggeld zouden willen gebruiken voor experimenten, ‘pilots’ en ‘trials’ met een onzekere afloop. Uiteindelijk is echte innovatie vooral gerealiseerde innovatie. Er zijn dus verschillende typen overheidsmanagers nodig om van innovatie een succes te maken, variërend van enigszins onaangepaste, creatieve genieën tot sobere, ervaren projectmanagers in de implementatiefase.
5. Morele complexiteit: Grenzen tussen werk en privé en tussen de publieke en private sfeer vervagen in rap tempo. Dat roept allerlei intrigerende vragen op voor overheidsmanagers, zowel in termen van hun eigen gedrag als van hun (voorbeeld)gedrag: Als je op je privéaccount in privètijd ongewenst gedrag vertoont, doe je dat dan ook als ambtenaar en schaad je dan de reputatie van de overheid? Dergelijke spanningsvelden zijn lang niet altijd in gedragscodes te vangen. Voortdurende bespreekbaarheid is wel belangrijk. Het goede voorbeeld geven ook. En kwestieus gedrag snoeihard en in alle openbaarheid afstraffen al helemaal. Cruciaal is wel dat leidinggevenden zo’n moment ook benutten om de bewustwording te vergroten en normen opnieuw te bespreken.
6. Korte versus lange termijn respons: Overheidsmanagers hebben altijd al moeten schakelen tussen het ‘hier en nu’ en de ‘verre toekomst’. Echter, toenemend kortetermijndenken versterkt door een competitief, gepolariseerd medialandschap maakt dit schakelen zowel urgenter als lastiger omdat complexe beleidsproblemen het nu juist noodzakelijk maken 20 of 30 jaar vooruit te kijken. 21e eeuwse overheidsmanagers zullen dus zowel moeten kunnen ‘terugkijken’ (door slim gebruik te maken van evaluaties, institutionele normen, juridische kaders, herinneringen en erfenissen) als ‘vooruitkijken’ (met scenario’s, visiedocumenten en op leren gerichte evaluaties).
7. Sectoroverstijgende samenwerking: Om beleid te realiseren zullen overheidsmanagers steeds meer samenwerken met NGO’s, bedrijven, sociale ondernemingen, burgerschapsinitiatieven, denktanks en adviesbureaus die er elk hun eigen agenda’s, werkwijzen en culturen op na houden. Tegelijkertijd is de overheidsmanager en haar politieke baas nog steeds rechtsstatelijk en financieel eindverantwoordelijk. Door te investeren in samenwerkingsrelaties, kunnen overheidsmanagers een groot potentieel aan creativiteit, kennis en middelen aanboren, om zo de uitdagingen van 21e-eeuws bestuur het hoofd te bieden.
Prof.dr. Zeger van der Wal is Ien Dales Hoogleraar aan de Universiteit Leiden en Hoofddocent aan de National University of Singapore. Hij sprak op 3 maart 2017 zijn oratie uit (hier te downloaden). Hij is de auteur van The 21st Century Public Manager.
