How to Survive the Organizational Revolution

Deze vragen staan centraal in ons boek, waarin we managers gidsen langs al deze nieuwe organisatievormen. Voor elke nieuwe organisatievorm maakten we een bijsluiter, waarin we aangeven wanneer managers welke organisatievorm kunnen gebruiken en wanneer ze dat beter niet kunnen doen. Cases van onder meer ING, Bol.com, International SOS, Telstra en Booking.com laten zien hoe dit in de praktijk uitwerkt.

De centrale stelling van het boek is dat de aandacht voor nieuwe organisatievormen wortelt in de omslag van een industriële maatschappij naar een informatiemaatschappij. De hiërarchische business unit-organisatie paste prima bij de industriële maatschappij waarin informatie een dure ‘grondstof' was. In de informatiemaatschappij zijn andere organisatievormen mogelijk omdat de kosten van verzamelen, bewerken en verspreiden van informatie drastisch zijn gedaald. Dat betekent veel voor de manier waarop organisaties werken.

We onderscheiden drie trends in nieuwe organisatievormen:

1. Van hiërarchie naar zelforganisatie

Veel organisaties zijn bezig met het terugbrengen van het aantal managementlagen in hun organisatie. De multidimensionele organisatie, Holacracy en het Spotify-model zijn hier voorbeelden van. Zelforganisatie heeft al oude wortels, maar door de komst van informatietechnologie is het op grotere schaal toepasbaar geworden. Toch is meer zelforganisatie niet voor elke organisatie weggelegd. Wij formuleren dertien criteria waaraan moet zijn voldaan, wil zelforganisatie succesvol zijn. Een belangrijk criterium waar vaak niet aan voldaan is, is dat teams onafhankelijk van elkaar moeten kunnen werken. Met deze criteria in de hand kunnen managers beoordelen of zelforganisatie iets voor hen is of dat ze de hype beter aan zich voorbij kunnen laten gaan.

2. Van interne focus naar ecosystemen

Een tweede trend is de ontwikkeling van ecosystemen van partners rondom organisaties. Het is met moderne informatiesystemen veel makkelijker om informatie over organisatiegrenzen heen te delen. Tegenwoordig wordt het label ecosysteem op allerlei vormen van samenwerking geplakt. In het boek ontrafelen we de verschillende betekenissen van de term. We laten ook de succesfactoren van verschillende soorten ecosystemen zien en maken duidelijk waarom ecosystemen een onderdeel van je organisatievorm zijn.

3. Van strakke control naar dynamische besturing

Veel nieuwe organisatievormen proberen organisaties wendbaarder te maken. Dat proberen ze te bereiken door minder vertragende hiërarchie en door eenvoudig aan te passen samenwerkingsverbanden. Als afgeleide daarvan zien we een derde trend, namelijk de opkomst van flexibeler besturingsmechanismen. Het traditionele systeem om een jaarplan te maken en daarin budgetten voor een jaar vast te leggen, is voor veel organisaties te weinig flexibel. Het maakt het moeilijk om te reageren op gebeurtenissen die zich lopende het jaar voor doen. Daarom ontstaan er Quarterly Business Reviews. Maar ook de aandacht voor sturen op basis van visie, purpose, normen en waarden vindt zijn oorsprong in de zoektocht naar wendbaarheid. We leggen de werking en de voor- en nadelen hiervan in het boek uit.

Wij kiezen in het boek niet voor of tegen bepaalde organisatievormen, maar verzamelen inzichten om tot een afgewogen oordeel te komen over de vraag welke vorm wanneer werkt. Er bestaat geen beste organisatievorm die overal toepasbaar is. Elke organisatie moet afwegen wat bij haar past. Dat kan ook een combinatie zijn. Zo heeft ING weliswaar de basis van het Spotify model genomen, maar dat aangepast met elementen van Google en Netflix, zoals de Quarterly Business Reviews en Google's aannamebeleid voor nieuwe medewerkers. Het resultaat is een organisatievorm die op het lijf geschreven is. Wij pleiten voor het op maat maken van organisaties en tegen het gedachteloos volgen van modes.