‘Leiderschap valt wel degelijk te leren’

Wat zie je als belangrijkste ontwikkeling in het denken over leiderschap?

Een goede ontwikkeling vind ik dat in leiderschap de laatste jaren meer nadruk ligt op het begrijpen en ondersteunen van de menselijke kant van organisaties, met aandacht voor emoties, relaties en zingeving. Coachend leiderschap is vanzelfsprekend geworden, met leiders die coachende vaardigheden ontwikkelen, zoals beter luisteren, vragen stellen en constructieve feedback geven. Risico is dat de leider vooral coach wordt, waarbij andere rollen soms onderbelicht raken.

Daarom pleit ik voor systeemgericht leiderschap, dat aansluit bij een systeemgerichte manier van kijken naar mensen en organisaties. Daarbij is individuele aandacht van belang, maar gaat samenwerken bóven de belangen van het individu. Leiders zijn dan vooral regisseur van processen van interactie.

Welke rollen zie je dan voor leidinggevenden?

Ik onderscheid drie deelrollen: als leider draag je een visie uit en werk je toekomstgericht en vanuit de waarden van jouw organisatie; als manager richt je je op de resultaten en hoe deze tot stand komen; en als coach richt je je op de ontwikkeling van individuele medewerkers en teams.

Daarbij valt op dat het etiket ‘manager’ steeds meer negatieve connotaties heeft gekregen: managers worden gezien als controleurs, gericht op harde resultaten, en daarmee als te rationeel, te veel gericht op het oplossen van problemen. Terwijl leiders worden gezien als werkend vanuit gevoel, in staat om anderen met inspirerende verhalen mee te nemen in hun visie.

Dit zijn clichés waar je in mijn ogen voor moet oppassen. Bij systeemgericht leiderschap ga je ervan uit dat goede leidinggevenden de drie deelrollen in meer of mindere mate in huis hebben. Overigens is binnen deze drie rollen de rol van coach wel steeds belangrijker geworden.

Kan je deze drie rollen niet beter verdelen over twee of drie personen, die juist goed zijn in zo’n specifieke deelrol?

Ik zie wel organisaties die ervoor kiezen om de managers- en de coachrol te scheiden. De teamleider manifesteert zich bijvoorbeeld als manager, en een scrummaster of teamcoach neemt dan de coachrol op zich. Dat kan risicovol zijn. Er kan miscommunicatie tussen beiden ontstaan en de manager en coach kunnen door medewerkers tegen elkaar uitgespeeld worden.

Het idee achter systeemgericht leiderschap is dat je leiderschap prima kunt splitsen, maar dat iedereen in een leiderschapspositie zich dan goed bewust moet zijn van de drie rollen. En dat alleen een goed samenspel tussen de rollen het organisatiesysteem verder zal helpen.

In de praktijk kan het lastig zijn voor medewerkers om te zien welke rol hun leidinggevende zich op een bepaald moment aanmeet?

Ja, daarom hebben we het binnen systeemgericht leiderschap liever over perspectieven dan over rollen. Leiderschap betekent dan verschillende perspectieven kunnen inbrengen en kunnen inschatten wanneer welk perspectief nodig is. Soms binnen één gesprek of bijeenkomst.

Dat is ten eerste het visieperspectief, waarbij je een beeld kunt overbrengen van waar het naartoe moet en anderen daarin weet mee te nemen. Dit perspectief wordt vaak beschouwd als het ‘echte’ leiderschap en krijgt de laatste jaren veel aandacht; denk aan Simon Sinek met zijn Start with Why.

Ten tweede het managementperspectief, waarbij het gaat om het vertalen van de visie naar concrete doelen en het ervoor zorgen dat die doelen ook behaald worden, bij voorkeur door daarvoor de juiste context en voorwaarden te creëren.

Ten derde het normperspectief, waarbij je als leidinggevende actief de grenzen bewaakt van welk gedrag wel en niet aanvaardbaar is, met aandacht voor normen en integer handelen.

En tot slot het perspectief van ontwikkeling: het stimuleren van leren en het benutten van talenten.

Samengevat: idealiter ben je als leidinggevende én richtinggevend vanuit een visie, én je slaat bruggen tussen visie en dagelijkse praktijk om te zorgen dat een visie een goede invulling krijgt; je bewaakt daarbij grenzen én je hebt aandacht voor wat er dan te leren en ontwikkelen is.

Organisaties investeren doorgaans flink in de ontwikkeling van hun medewerkers. Ligt daar de sleutel voor succes?

Dat kan, maar hoeft niet per se. Zo kun je als leider simpelweg meer rendement hebben als je de kwaliteit van interactie verbetert in plaats van te sleutelen aan de vaardigheden van individuele teamleden.

Soms strandt de onderlinge interactie door eenvoudige ergernissen: een collega die telkens weer te laat komt bij een vergadering, bijvoorbeeld. Of het is niet bij iedereen duidelijk hoe de onderlinge verantwoordelijkheden zijn verdeeld.

Kortom, soms kom je al een heel eind door met elkaar te werken aan heldere gedragsregels en afspraken. En je moet als leidinggevende natuurlijk goed weten wat voor vlees je in de kuip hebt. Ik coach teams in allerlei organisaties. Dan merk je dat de ene groep mensen het heerlijk vindt om urenlang met elkaar te praten over wat ze ergens van vinden en voelen, terwijl je tegelijk medewerkers hebt die dat afschuwelijk vinden, die er veel rationeler en inhoudelijker inzitten. Het is de kunst als leidinggevende om daar goed tussen te balanceren en er soms juist niet te veel in mee te gaan.

Ook voor leiders geldt: ken uzelf, schrijf je.

Ja, het is van belang om jezelf goed te kennen en ook om te weten wat voor effect je hebt op anderen. Ook is het goed om je bewust te zijn van je eigen drijfveren wat betreft jouw leiderschap. Mijn uitgangspunt is dat leiderschap niet aangeboren is, maar wel degelijk valt te leren.

Daarbij is het natuurlijk wel zo dat de benodigde vaardigheden beter bij het ene dan bij het andere karakter passen. Denk bijvoorbeeld aan het lef hebben om ongemakkelijke beslissingen te nemen of nieuwsgierigheid voor wat mensen beweegt.

Kan persoonlijkheid impact hebben op de wijze van leiderschap?

Door je persoonskenmerken net iets anders in te zetten, kun je als leider soms veel bereiken. Of juist niet: ben je een dominante leidinggevende, dan kun je te gemakkelijk een gerichte opmerking of oplossing bedenken als een medewerker met een probleem komt; dat heeft als risico dat de medewerker daardoor niet leert om zelf na te denken.

Ander voorbeeld: een manager die gek werd van alle vragen die op hem afkwamen, stelde als regel: ‘Als je hier met een probleem komt, wil ik dat je met twee oplossingen aankomt.’ Eén oplossing was altijd te gemakkelijk en zo vanzelfsprekend dat die niet werkte. Voor de tweede oplossing moesten medewerkers dan advies vragen bij een collega. Daarmee werd het aantal vragen met de helft gereduceerd. De rest van de vragen bundelde hij en besprak ze met het hele team. Kijk, dát is systeemgericht leiderschap: je persoonskenmerken benutten om anderen te helpen zo zelfstandig mogelijk te presteren en zich te blijven ontwikkelen.