Thomas Erikson geeft in Omringd door slechte bazen een aantal voorbeelden van slechte bazen. Zoals bazen die nooit hun beloftes nakomen, of die met de eer gaat strijken voor iets wat jij voor elkaar hebt gekregen. Of je baas is een extreme narcist, control-freak of micromanager. En dan zijn er nog bazen die altijd onvoorwaardelijke gehoorzaamheid opeisen, nooit verantwoordelijkheid geven... En ga zo maar door.
Goed leiderschap is er volgens Erikson op gebaseerd dat een baas en medewerkers snappen dat ze in een symbiose werken. Ze zijn van elkaar afhankelijk om alles goed te laten functioneren. Leiderschap is kortom niets anders dan een communicatieproces dat zich afspeelt binnen een organisatorische hiërarchie.
Om over te komen bij je medewerkers moet je weten hoe je als baas professioneel moet communiceren, hoe je mensen verder (bege)leidt, hoe je motivatie en engagement creëert en vertrouwen kan scheppen. Erikson gebruikt hiervoor een vervolg op een door de Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston ontwikkeld gedragsmodel, het DISC-model (Dominant, Interactief, Stabiel en Consciëntieus) geheten dat bestaat uit een kwadrant met vier dimensies: Zaakgerichtheid versus Relatiegerichtheid en Introvert versus Extravert. De ene leidinggevende is vooral zaakgericht en focust op resultaten terwijl de ander veel meer relatiegericht is en minder geïnteresseerd in het uit eindelijk afronden van opdrachten.
Beide vormen van gerichtheid hebben voor- en nadelen. De grootste uitdaging ligt in de dimensie introvert versus extravert, schrijft Erikson. Om de vier basisgedragingen te verklaren heeft de auteur zich laten inspireren door de Zwitserse professor Max Lüscher. Die ontwikkelde een diagnostische test om de persoonlijkheid en mentale toestand van iemand te beoordelen en te classificeren in vier basiskleuren. Rood staat voor hoe iemand problemen benadert en met uitdagingen omgaat. Geel geeft aan hoe iemand met anderen samenwerkt en hen probeert te beïnvloeden. Blauw vertolkt de manier hoe je op regels en voorschriften reageert. Groen staat voor hoe gevoelig je bent voor veranderingen. Elke kleur heeft duidelijk sterke punten, maar ook typische zwaktes.
Zo zijn rode bazen dominant en grote ego's. Ze hebben een ingebouwde competitiegeest, doorgaans het kortste lontje van allemaal, hebben energie en drive, maar houden ook van structuur en ordening. Ze zijn zaakgericht en recht voor zijn raap. Maar rode bazen hebben ook hun valkuilen, afhankelijk van de kleur van hun medewerkers. Rode bazen matchen goed met gele, rode medewerkers, redelijk met groene maar slecht met blauwe medewerkers. Gele bazen zijn ongelofelijk optimistisch. Ze vertrouwen hun medewerkers en stralen positieve energie en gevoelens uit naar hun werkomgeving. Hun focus ligt op het stimuleren van medewerkers tot grote daden en creëren van breedvoerige visoenen voor de toekomst.
Gele bazen hebben een zwak voor rode medewerkers. Ze zijn vooral relatiegericht. Maar ook gele bazen kunnen het bij hun medewerkers verbruien. Ze maken tijdens vergaderingen nooit aantekeningen en het blijft dikwijls bij loze beloftes.
Groene bazen hebben een hele lange lont, misschien zelfs te lang. Ze hebben de neiging om hun gevoelens te verbergen, zijn geduldig, bescheiden, afwachtend, betrouwbaar, houden niet van verandering, maar zijn goede luisteraars. Stress maakt groene bazen onzeker. Ze zijn bang om fouten te maken. Conflicten zijn de grootste bron van stress. Groene bazen zijn relatiegericht. Groene bazen matchen redelijk met rode medewerkers en goed met gele, groene en blauwe medewerkers. Nadeel van groene bazen is dat ze vaak veel te tolerant zijn.
Blauwe bazen kom je vaak tegen in technische beroepen en zijn strikt zaakgericht. Ze zijn afstandelijk, perfectionistisch, analytisch, grondig, gestructureerd, plaatsen overal vraagtekens bij en hebben een enorme controledrang. Maar in de praktijk is een zakelijke opstelling, het graven in details en helemaal geen oog hebben voor relaties ongewenst om succesvol leiding te geven aan een team of organisatie. Blauwe bazen matchen belabberd met rode en gele medewerkers, maar goed met groene en blauwe medewerkers. Praktisch gezien is het natuurlijk veel te simpel om te stellen dat er maar vier menstypen zouden bestaan. Toch zijn de vier genoemde fundamentele basiselementen wel van invloed op ons gedrag en op wie wij eigenlijk zijn.
Een antwoord op welk menstype iemand behoort dat niet uit het DISC-model blijkt, zijn de drijfveren die medebepalend zijn voor onze intrinsieke en extrinsieke motivatie. De Zwitserse gedragswetenschapper Eduard Spranger deed onderzoek naar drijfveren in het beroepsleven. In grote lijnen zijn er een zestal drijfveren te onderscheiden. De theoretische drijfveer, die zich kenmerkt door een passie voor kennis en waarheid. De praktisch-economische drijfveer, die een passie voor praktisch nut en bruikbaarheid aangeeft. De ethische drijfveer, die een passie voor balans en harmonie beschrijft. De sociale drijfveer, die uitgaat van een passie om anderen te helpen. De individualistische drijfveer, die uitgaat voor een persoonlijk succes. De traditionele drijfveer, dat zegt iets over de passie, de visie op de zin van het leven.
De combinatie van drijfveren kan van invloed zijn op welke waarde iemand toekent aan zaken die zich in het dagelijks leven en op de werkvloer voordoen en hoe iemand deze gebeurtenissen interpreteert. Volgens Erikson kan een drijfveeranalyse, zeker in combinatie met het DISC-model, meestal de oorzaak van een conflict aangeven binnen een organisatiehiërarchie.
Verder beschrijft Thomas Erikson op een inzichtelijke wijze hoe je het gedrag van je leidinggevende het best kunt herkennen, begrijpen middels het DISC-model en hoe je daarop kunt anticiperen. Of anders gezegd: hoe kun je optimale omgangsvormen ontwikkelen.
Heel handig in het boek is de afbeelding van de vierkleurentabel, speciaal voor leidinggevenden, waarmee hij/zij de kleuren van medewerkers kunnen aflezen. In veel organisaties houden leidinggevenden geen rekening met het niveau van informatieverspreiding naar rode, gele, groene en blauwe medewerkers. Doorgaans hebben die verschillende behoeftes. Rode medewerkers zijn gebaat bij beknopte feiten, gele medewerkers willen samenvattingen om ze te overtuigen, groene medewerkers zijn gelukkig met grondige en vertrouwenwekkende informatie, terwijl blauw medewerkers feiten en gedetailleerd bewijs willen zien.
Interessant is het hoofdstuk hoe het beste een team is samen te stellen dat potentie en creativiteit bezit. De boodschap is dat je als leidinggevende niet alleen naar de gebruikelijke competenties moet kijken van de medewerkers maar ook rekening moet houden met de complementaire combinaties taak- en zaakgerichtheid versus mens- en relatiegericht en de natuurlijke combinaties afwachtend/introvert versus handelen/extravert. Aanvulling met de vier kleuren in het vierkwadranten DISC-model geeft een extra handvat om te komen tot een uitgebalanceerde teamsamenstelling. Uitdagende combinaties voor een teamsamenstelling zijn blauw-geel (analytisch/inspirerend) en rood-groen (dominant/stabiel). De groenen en blauwen geven de voorkeur aan een rustiger tempo, terwijl de gelen en roden meer activiteit waarderen.
Thomas Erikson beschrijft in Omringd door slechte bazen hoe je kunt leren om beter te communiceren met onmogelijke bazen en collega's. De methoden die hij in zijn boek beschrijft zijn vereenvoudigde modellen van behoorlijk ingewikkelde processen. Toch geven ze een goed inzicht in de materie en bieden ze handvatten om enerzijds conflicten op de werkvloer te voorkomen of anderzijds sluimerende conflicten hanteerbaar te houden. Een aanrader voor leidinggevenden en werknemers om van een nachtmerrie op de werkvloer een droombaan te maken!
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
