Uit het transformatiemoeras - 'Dit boek wijst je de goede kant op'

Uit het transformatiemoeras is het tiende boek van Menno Lanting. Daar waar Lanting met zijn eerste boeken (Connect, Iederen CEO, De slimme organisatie, Olietankers en speedboten) vooruit kijkt, kijkt Lanting met zijn laatste boeken over disruptie en digitale transformatie vooral ook terug. Want dat is natuurlijk de vraag, zo schrijft de auteur aan het begin van zijn boek: waar gaat het fout met al dat transformeren en vooral wat kunnen we eraan doen? Om er aan toe te voegen dat het niet draait om de technologie, maar om wat digitalisering concreet betekent voor mensen en hun organisatie.

Om dat uit te zoeken ging de auteur in gesprek met ‘ervaringsdeskundigen' uit binnen- en buitenland. Zo komen door het boek heen transformatie-experts aan het woord van onder andere Royal Flora Holland, Stena Lines, Transavia, PostNL, Philips, Randstad, Nokia, Nike, Alibaba en McLaren.

Moeras

Ook keek de auteur naar wat er de laatste decennia gezegd en geschreven is over digitaliseren en transformeren. Want of het nu digitaal is of niet, transformeren is van alle tijden, aldus de auteur. Net als de vele valkuilen waar organisaties steeds weer invallen. Niet voor niets dat John Kotter, bestsellerauteur en autoriteit in organisatiekunde en verandermanagement, al in 1995 concludeerde dat slechts een klein deel van de transformaties succesvol is. De rest is een mislukking of neigt daarnaar, zo lezen we in het boek. Dat is in al die jaren niet veranderd. Of zoals Lucien Engelen, voormalig directeur van het REshape Center for Innovation bij het Radboudumc, zijn ervaringen omschrijft ‘Het was geen muur waar ik tegen aan liep, meer een slijmerig moeras waar ik niet meer uitkwam.'

Jezelf opnieuw uitvinden

Als we het hebben over digitalisering is het volgens de auteur belangrijk om onderscheid te maken in digitale reparatie (inhaalslag), digitale optimalisatie (verbetering) en digitale transformatie (creatieve destructie). Dat zijn drie heel verschillende dingen, die elk om een andere aanpak vragen en ook tot uiteenlopende uitkomsten leiden. Bij digitale reparatie of optimalisatie worden digitale middelen ingezet om bestaande processen, klantcontacten en businessmodellen allemaal nog iets sneller, efficiënter of klantgerichter te maken. Met het gevaar dat ieder nieuw stukje technologie de situatie nog complexer maakt. Inhaalslagen die op korte termijn misschien noodzakelijk zijn, maar voor de langere termijn niet zorgen voor een echte sprong voorwaarts. In dit boek staat digitale transformatie centraal; jezelf opnieuw uitvinden met behulp van digitale technologie resulterend in nieuwe businessmodellen met nieuwe waardeproposities. Om bij de metafoor in het boek te blijven: je wilt geen betere rups, snellere rups of een ‘rups on steriods', maar een vlinder. Helaas is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is een lastige puzzel die voor elke organisatie uniek is en waarbij het volgens de auteur cruciaal is dat je oog hebt voor ‘de hele olifant'.

P

raktijkcases
Uit het transformatieproces bestaat uit drie delen. In deel I, ‘Afstand voor overzicht' gaat de auteur in op de huidige stand van zaken en welke impact digitale transformatie heeft op organisaties, hun businessmodellen en de manier waarop ze georganiseerd zijn. Onder het motto ‘Eerst uitzoomen om weer in te zoomen'. De auteur doet dit aan de hand van drie interessante praktijkcases over rederij Stena Line (bedrijfsbesluiten door artificial intelligence (AI)), Formule 1-team McLaren (vermarkten van data-analyse expertise) en Philips (gezondheidsecosysteem). Deze drie cases illustreren goed dat een ‘one size fits all'-aanpak niet bestaat en dat bedrijven steeds meer deel uitmaken van wereldwijde netwerken en ecosystemen. Deel I sluit af met vier pijlers voor een succesvolle transformatie: lange adem (vaak minstens 10 jaar), voldoende kapitaal om risico's te kunnen nemen, kernkwaliteiten kennen en een heldere en concrete visie.

Faalfactoren

In deel II komen vijf faalfactoren aan bod die de auteur gedistilleerd heeft uit de gesprekken met de transformatie-experts en de vele publicaties (in de tekst komen we maar liefst 415 bronverwijzingen tegen). We komen hier ook de puzzelstukken tegen uit het eerste deel, via een groot aantal praktijkverhalen over obstakels en oplossingen. De vijf faalfactoren kort op een rij:

1. Red Queen effect. Heel hard je best doen zonder vooruitgang te boeken omdat je oude oplossingen blijft gebruiken. Hier is geen sprake van digitale transformatie, maar van optimalisatie of reparatie.

2. Penny wise, pound foolish. Scherp letten op de kleine dingen (technologie) en de grote zaken uit het oog verliezen (hoe kan die technologie waarde toevoegen).

3. Laat duizend bloemen bloeien. Weinig top-down visie en sturing en veel bottom-up initiatieven die alle kanten opschieten. Gebrek aan vernieuwing en veel focus op de bestaande business.

4. Grote mond, slappe knieën. De bestaande organisatiestructuur en -cultuur werken tegen. Het lukt niet om het gedrag van de medewerkers te sturen. Bovenstroom en onderstroom werken elkaar tegen en het ontbreekt aan een lerende organisatie en ‘het goede voorbeeld'.

5. Bad Karma. Je blindstaren op de klant in plaats van het hele ecosysteem van jouw organisatie. De korte termijn belangrijker vinden dan de lange termijn. Te veel aandacht voor de eigen organisatie en te weinig voor leveranciers, andere partijen en de maatschappij in het algemeen.

Mythes

Iedere faalfactor wordt samengevat in een handige infographic, waarbij de auteur ook meteen een bijpassende oplossing noemt. Dit deel sluit af met een overzicht van 18 mythes over digitale transformatie. Denk aan mythes als 'de verandering moet van onderop komen' terwijl de realiteit is dat de digitale transformatie om duidelijke visie en sturing vraagt vanuit de top. Een ander mythe is dat sommige organisaties zeggen dat ze de Uber, Amazon of Airbnb willen worden in hun branche, terwijl de realiteit is dat dit soort voorbeelden zich nauwelijks laten vertalen naar jouw eigen praktijk. En natuurlijk de mythe dat ‘digitaal gaat over apps, websites, platformen, chatbots en AI' terwijl de realiteit is dat digitaal gaat over het versterken en versnellen van je kernkwaliteit.

Toekomst

In deel III kijkt de auteur weer vooruit. In ‘Op weg naar een nieuwe realiteit' onderzoekt hij de toekomst van bestaande organisaties, de ‘olietankers'. In 2014 schreef de auteur Olietankers en speedboten. Hierin lazen we dat vernieuwing vooral moest komen van wendbare kleine startups, de ‘speedboten'. De werkelijkheid pakt anders uit. Want juist de ‘olietankers' hebben de beste kaarten om succesvol te zijn in de digitale transformatie. Of zoals de auteur nu concludeert: de toekomst is aan de olietankers. Want klein en wendbaar verslaat wellicht groot en langzaam, maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Kortom, het is niet of/of, het draait om een slimme combinatie van olietanker en speedboten.

Uitdagingen

De auteur schetst ook een beeld van hoe we in de toekomst zullen omgaan met werk en hoe we met elkaar, en vooral ook met kunstmatige intelligentie zullen samenwerken. We krijgen een kijkje in de toekomst van hoe die digitale revolutie er kan uitzien en wat de kansen, maar ook bedreigingen zijn. Dat levert tal van ethische en morele uitdagingen op. Wat doen we bijvoorbeeld met al die managers, hoog opgeleide professionals en zelforganiserende teams als we met behulp van AI sneller en betere besluiten kunnen nemen en deze besluiten met behulp van ‘digital humans', robots, drones en ander autonoom transport sneller en beter kunnen uitvoeren? Hoe zorgen we er voor dat AI het belang van de mens dient in plaats van andersom?

Continu proces

Voor organisaties die relevant willen blijven in het digitale tijdperk is het niet genoeg om alleen de bestaande processen te digitaliseren. Ze moeten hun cultuur, businessmodel en organisatiemodel aanpassen, niet eenmalig, maar in een continu proces. Het ultieme doel van digitale transformatie is volgens de auteur het worden van een lerende organisatie, die flexibel en wendbaar genoeg is om veranderingen te absorberen, maar ook zelf aan het stuur van de verandering zit. De sleutel daarvoor ligt niet in de adoptie van nieuwe technologieën, maar vooral in de vraag hoe goed de organisatie die nieuwe technologieën kan adopteren en implementeren. Alleen organisaties die zich verbinden aan een ecosysteem en daarbij wezenlijke toegevoegde waarde leveren, zijn klaar voor de toekomst.

X-factor

Zoals Machiavelli aan het begin van het boek zegt: ‘Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om de leiding over te nemen, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen'. Zeker als het om digitale transformatie gaat, zoveel is wel duidelijk. Wel met de kanttekening dat er geen allesomvattende aanpak is voor dé digitale transformatie en dat leiders de ‘x-factor' moeten hebben wil het een succes worden.

Bevrijden

Uit het transformatiemoeras leest vlot weg. Het boek geeft een goed beeld van de stand van zaken en waarom digitale transformatie zo'n lastig vraagstuk is. De vele voorbeelden, ervaringen en adviezen van transformatie-experts zijn boeiend en leerzaam. Het is een goede samenvatting van trends, inzichten en faal- en succesfactoren. Je moet jezelf uit het digitale transformatiemoeras zien te bevrijden. Geen eenvoudige opgave, maar dit boek wijst je de goede kant op.