Hoe medewerkers de vertaalslag hebben gemaakt met de overgang van ' loyaal aan de werkgever' naar 'loyaal aan jezelf' wordt in niets verhullende termen beschreven aan de hand van interviews van interne medewerkers en externe partijen. Door het thema 'loyaliteit' te koppelen aan dat van'mobiliteit', thema's die zich weliswaar afspelen in de context van de overheid, heeft de auteur een actueel vraagstuk aan de orde gesteld waarmee ook profit organisaties hun voordeel kunnen doen.
Het UWV ontstaat in 2002 uit een fusie van vijf verschillende uitvoeringsinstellingen waarvan Cadans, het USZO en het GAK wel de bekendst klinkende namen zijn. Deze fusie zou niet het einde maar juist het begin zijn van veel en lange veranderprocessen. In januari 2006 diende zich namelijk al de volgende reorganisatie voor het UWV aan: de premieheffing en premie-inning zouden overgaan naar de Belastingdienst. De achterliggende gedachte was dat er behoorlijk gesaneerd moest worden omdat budgetten flink overschreden werden. Bij de gehele sanering zouden 6300 fte's verloren gaan.
Dit feit gecombineerd met het gegeven dat de vorige reorganisatie nog maar net achter de rug was, zou al voldoende faalfactoren kunnen opleveren om alle goedbedoelde veranderintenties te blokkeren. De verantwoordelijken bij het UWV hebben zich dat voldoende gerealiseerd en hebben om die reden voor een niet-traditionele veranderaanpak gekozen. Dat wil zeggen dat men geen ' blauwdrukdenken' wilde toepassen. De externe partijen werden daar ook op geselecteerd. Kenmerkend voor de veranderaanpak was de paradigmaverschuiving van 'loyaliteit aan de organisatie' naar 'bevorderen van mobiliteit'. Concreet betekende dit de overgang maken van 'zekerheid' naar 'zelfverantwoordelijkheid'. Juist het feit dat managers in hetzelfde schuitje verkeerden als de medewerkers, ook zij hadden geen baangarantie, maakte de verandering tot een ware 'trektocht'. Niemand kon op voorhand voorspellen hoe de verandering zou verlopen, laat staan een inschatting doen naar de reacties en de emoties van de medewerkers. En dàt die er waren, is evident. Natuurlijk viel er ook kritiek te beluisteren op de aanpak, maar de boodschap dat men zou gaan nadenken over zijn eigen toekomst is goed overgekomen. Enerzijds zou dat verklaard kunnen worden door het gegeven dat alle medewerkers de noodzaak van de verandering inzagen. Maar noodzaak op zich zegt nog weinig over de veranderaanpak. Het lijkt vooral de diversiteit van de aanpak te zijn geweest die zorg heeft gedragen voor het feit dat mensen hun verantwoordelijkheid zijn gaan nemen. Trainingen, managementprogramma´s, coaching en loopbaanbegeleiding vormden het rijke palet aan mogelijkheden. Daarnaast was er voor de gehele organisatie een theatervoorstelling op maat gemaakt. Twee prototypen medewerkers werden daarin uitgebeeld. Marloes: initiatiefrijk, ondernemend en niet bij de pakken neerzittend, en Willem, het prototype van de loyale medewerker die niet in beweging is te krijgen. Soms herkende men zichzelf of een collega in een van beide rollen. Of alles nu geheel volgens de realiteit werd weergegeven, en de twijfel of theater nu wel een geschikt medium is om dit soort zaken te visualiseren, doet even niet ter zake. De essentie was dat er op een constructieve en confronterende manier over de verandering werd gesproken. Het delen van dergelijke ervaringen is heel wat waard, zo weten we. Uit de gesprekken die de auteur had met de medewerkers komt heel goed naar voren waar voor hen de pijn zat. Medewerkers bleken veel moeite te hebben om het werk naast zich neer te leggen en eerst aan zichzelf te denken. Medewerkers bleven loyaal ondanks de onzekerheid over hun baan. Dat is een opmerkelijke conclusie die uit het boek naar voren komt. Voor de managers bleek er sprake te zijn van een maar liefst drievoudige spagaat: zo moesten zij de dagelijkse business runnen, hun medewerkers individueel begeleiden, èn daarnaast ook perspectief voor zichzelf creëren. Vanzelfsprekend ging dat de een dat wat beter af dan de ander. Wat deze casus zo interessant maakt is dat in hdit boek het taboe 'baanverlies bij veranderingen' bespreekbaar wordt gemaakt. Dit taboe wordt vaak gevoed vanuit angst, aan vasthouden wat je bezit. Maar we kunnen niet langer meer de nieuwe wereld binnenstappen met behoud van oude zekerheden. De UWV casus maakt duidelijk dat léren tijdens veranderen de krachtigste hefboom is, ook al doet dat pijn.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
