Deze manier om problemen op te lossen - het zelf even doen - komt als een boemerang terug. We hebben vaak de neiging te kiezen voor de snelste oplossing, terwijl dit op de langere termijn een veel groter probleem kan veroorzaken. Misschien moeten we gewoon even de tijd nemen om een collega te leren hoe hij zijn probleem oplost, zodat hij het de volgende keer zelf kan, en het anderen ook kan leren.
Systeemdenken, zoals beschreven in het gelijknamige boek van Bryan, Goodman en Schaveling, leert ons dergelijke probleempatronen te herkennen én op te lossen. Het is een andere manier van kijken naar de organisatie, namelijk gericht op het vinden van relaties en patronen daarbinnen die mogelijk problemen veroorzaken.
Gerichte interventies doorbreken de ongewenste patronen en zorgen voor lange-termijnoplossingen. Dit is in essentie het systeemdenken, een methode naast het door ons veelal toegepaste mechanistisch denken. Mechanistisch denken is zeer effectief, vooral in noodsituaties, maar we kunnen er niet álle problemen mee oplossen.
Systeemdenken wordt uitgebeeld in plaatjes met feedbackloops. Dat ziet er wat ingewikkeld uit, maar de auteurs leiden u er stap voor stap doorheen. Termen als variabelen, causale relaties, versterkende en balancerende feedbackloops, worden duidelijk uitgelegd. Deze versterkende en balancerende feedbackloop zijn de meest basale oorzaak/gevolg-relaties. Er kan sprake zijn van een tijdsvertraging waardoor het langere tijd duurt voor een effect zichtbaar is.
Op deze feedbackloops zijn varianten denkbaar die in negen archetypen worden onderverdeeld en beschreven. Daarmee is een groot scala aan organisatieproblemen te vatten. Zo is er het 'lapmiddel', een probleem dat steeds terugkeert ondanks de maatregelen die we treffen, en die ook nog eens onbedoelde neveneffecten heeft. We blijven puinruimen zolang we niet het onderliggende probleem aanpakken. Met de stappen die de auteurs beschrijven, voorkomen we dat we alleen naar het zichtbare (het symptoom) kijken en niet naar de diepere, onderliggende lagen.
Ook de mentale modellen die heersen binnen het bedrijf, worden onder de loep genomen. Deze veelal onbewuste denkwijzen bepalen de handelingen van medewerkers, of juist het ontbreken ervan. Het mentale model 'Het heeft toch geen zin, die lui van marketing luisteren nooit naar ons…', kan een grote drempel zijn voor de researchafdeling om eens met marketing te praten. De auteurs, die hun methode in de praktijk toepassen, nemen de tijd om het systeemdenken uit te leggen en voorbeelden te geven.
Aan het eind van het boek hebben we geleerd dat we verder moeten kijken dan waar het probleem zich voordoet, en dat we voor duurzame veranderingen op zoek moeten naar patronen en relaties, en dat door de hele organisatie heen. In het laatste hoofdstuk komen een aantal vuistregels aan bod die we kunnen gebruiken bij het toepassen van systeemdenken. Systeemdenken laat zien dat niet alle problemen in stukjes te hakken zijn, of dat het probleem opgelost is als we de deelproblemen oplossen. Een organisatie is immers ook geen samenraapsel van losse afdelingen: zij is een dynamisch geheel dat we ook op die manier moeten benaderen. Dat maakt deze manier van denken interessant, maar niet eenvoudig.
Het boek 'Systeemdenken' doet denken aan een instructieboek, een soort manual, zo helder en stapsgewijs wordt de materie uitgelegd. Daarna is het een kwestie van oefenen met 'loopjes', effecten en mentale modellen om het in de vingers te krijgen, om het vervolgens te kunnen toepassen in de eigen organisatie.
Over Carla Verwijs
Carla Verwijs is managementconsultant met een specialisatie in kennismanagement.
