Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? bestaat uit twee delen. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.
De vijf elementen
De vijf elementen van zelforganisatie zijn die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:
Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaan van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.
Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster, waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones van Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.
Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).
Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).
Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod. Daarin gaat het over het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.
Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.
Zelfsturend vermogen
Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:
Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams.
Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelforganiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset.
De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile, met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod, dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie).
Community
Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).
Vele handvatten
Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelforganiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart? Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave, maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
