Systeemdenken voor managers

Om deze werkwijze te veranderen, is een ander type leiderschap nodig. Systeemdenken helpt managers om te zien wat de mogelijke consequenties zijn van hun handelen. Zij leren er beter door af te stemmen op die omgeving, zodat zij zich flexibeler kunnen aanpassen.

Volgens Schaveling en Bryan is er behoefte aan mensen die de complexiteit en de dieperliggende patronen van de turbulente realiteit kunnen zien. Systemisch denken is voor managers en medewerkers van belang om wijs om te gaan met onze organisaties. Systeemdenken helpt inzien dat je nu eens niet moet dóén, maar moet dénken. Het is een methode om zicht te krijgen op complexiteit in organisaties en sociale systemen. Alle verschijnselen hangen samen in oorzakelijke verbanden. Als we die samenhang leren zien, kunnen we genuanceerder over oplossingen nadenken en effectiever ingrijpen.

Systeemdenken is een beproefde methode om complexiteit in organisaties in kaart te brengen en de oorzaken van hardnekkig terugkerende problemen en patronen te achterhalen. Het is een belangrijk hulpmiddel om een gedeeld beeld te krijgen van de onderliggende dynamiek die de huidige situatie veroorzaakt. Door met anderen de verschillende visies op de dynamiek en samenhang in het systeem te bespreken, kun je gezamenlijk tot heldere actievoorstellen komen.

De evolutie heeft een mensheid voortgebracht die toegerust is op snelheid en actie in plaats van reflectie, op korte in plaats van langetermijndenken, en met een beperkte in plaats van een brede scope. De groep waarmee we zinvol kunnen omgaan is maximaal zo’n honderdvijftig personen. Vandaar dat wij van nature kiezen voor de beperkte scope. Het betekent ook dat we bij een probleem geneigd zijn dat zo te definiëren dat we het gemakkelijk kunnen overzien. De systeemgrenzen worden zo dichtbij gelegd dat we het probleem in een oogopslag kunnen overzien.

Het is volgens de auteurs de kunst de systeemgrenzen zo wijd te kiezen dat je het probleem voor een belangrijk deel omvat en zeker stelt dat je de kern ervan te pakken hebt, en zo krap dat je er iets aan kunt doen. Je hoeft niet het probleem in al zijn details te overzien, maar wel zo ver dat je de reikwijdte kunt inschatten van de acties die je gaat ondernemen.

Omdat we te maken hebben met ingebakken beperkingen moeten we manieren vinden om daarmee om te gaan, juist nu de mogelijkheden om met iedereen op ieder moment te communiceren exponentieel toenemen. De enige manier om deze evolutionaire erfenis te ontlopen, is door bewust afstand te nemen van de impuls om te doen en door reflectie te integreren in ons dagelijks werk. Problemen zijn soms lastig te doorgronden, omdat er een afstand in tijd en ruimte is tussen oorzaak en gevolg. Door de tijd te nemen, kun je die relatie beter beoordelen en de omvang van het probleem beter overzien.

Schaveling en Bryan gaan uitgebreid in op de valkuilen waar we regelmatig in trappen: niet ver genoeg vooruit kijken en niet ver genoeg om ons heen kijken. Als we de realiteit bedreigend vinden, ontstaat er spanning tussen ons bewustzijn van de realiteit en ons verlangen om angst en onzekerheid te vermijden. Daardoor is de kans groot dat we in onzekere tijden minder verbonden zijn met de realiteit. De essentie van systeemdenken is dat je moet vaststellen hoe de situatie werkelijk is en hoe alles met elkaar samenhangt. Daarvoor is een eerlijke analyse nodig. De auteurs beschrijven in het laatste deel van hun boek een aantal reflexen van de systeemdenker die hierbij kunnen helpen.

Systeemdenken voor managers is een heldere en gestructureerde beschrijving van nut en noodzaak van systeemdenken. Het verdient een breed lezerspubliek om de juiste stappen te kunnen zetten in het huidige tijdsgewricht.

Sinds zijn studie Engels in Utrecht is Nico Jong ruim 25 jaar actief in de overheidscommunicatie. Onder andere als hoofd Communicatie van de Koninklijke Landmacht en nu als senior adviseur Communicatieonderzoek bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.