‘Je hebt altijd een keus’

Kunt u een organisatie noemen die klaar is om te wenden?
Rabobank.

Waarom zijn die klaar om te wenden?
Omdat ze langer voor zich uitkijken dan het volgende kwartaal.

En dat doen andere bedrijven niet?
Er zijn heel veel bedrijven die vroeger op langere termijn keken, maar erachter kwamen dat, telkens als ze een plan voor de lange termijn hadden gemaakt, de wereld inmiddels zo was veranderd dat hun plan in de vuilnisbak kon. Daarom zijn veel organisaties daarmee gestopt.

Kort gezegd: de wereld gaat te snel om langetermijnplannen te kunnen maken.
Ja, maar het grote nadeel daarvan is dat sommige dingen gewoon heel traag zíjn. Als jij een nieuwe fabriek wilt neerzetten of managers wilt opleiden, ben je zo een aantal jaren verder. Je wilt weten: wat voor organisatie zijn wij over een jaar of drie, vier en wat voor competenties hebben we dan nodig? Wat voor fabrieken? Daarvoor moet je wel een beeld hebben over de toekomst.

Heeft u een voorbeeld van een organisatie die door dat strategische belang uit het oog te verliezen, de mist in ging?
Een jaar of tien geleden hebben we in de telecom een aantal organisaties gehad die dachten dat UMTS – de derde generatie mobiele telefonie – het helemaal moest gaan worden. Intern waren bij die bedrijven heus mensen te vinden die zeiden dat die technologie vijf jaar langer nodig zou hebben dan iedereen dacht. Maar omdat de top uitging van één voorspelling en alle partijen als lemmingen achter diezelfde voorspelling aangingen, stopte iedereen zich zwaar in de schulden om die UMTS-frequenties te bemachtigen.

KPN bleef met een schuld van 20 miljard zitten... Maar heb je op zo’n moment als top van zo’n telecomreus een keuze?
Veel mensen uit de top van dergelijke telecomorganisaties zeiden dat later: ‘ik had geen keus. UMTS wás de toekomst.’ Maar je hebt altijd een keus. En juist van de top mag je hopen dat er het kritisch vermogen is om kritisch na te denken en niet achter de waan van de dag aan te lopen.

Om dergelijk drama’s te voorkomen, zegt u dat organisaties aan dynamische strategievorming moeten gaan doen. Kunt u uitleggen wat dat is?
Ik noem het ook wel geplande flexibiliteit. Dat betekent dat je nadenkt over verschillende scenario’s. Ik wil naar Engeland varen, maar als er storm opsteekt, wat doe ik dan? Zet ik een rig in het zeil, zet ik de motor aan en strijk ik de zeilen, of vaar ik terug? Niemand stapt in een boot zonder dergelijke alternatieven te bedenken, ofwel: zonder geplande flexibiliteit. Zo moet het bij een organisatie ook zijn. Er moet wel een plan zijn, maar in dat plan moet ook geplande flexibiliteit zitten,. Dat is dynamische strategie.

Heeft u voorbeelden van organisaties waar de afdeling strategie is opgeheven?
Twintig jaar geleden, toen ik begon in dit vak, zaten er bij Shell in Londen nog 60 man op strategie. Nu zijn het er nog maar een paar. Bij Rabo hadden ze een stafgroep strategie, waar systematisch werd nagedacht over de toekomst,. Die afdeling is vijf jaar geleden opgeheven. Gelukkig zat bij Rabo het nadenken over de toekomst zodanig in de genen dat er een heel netwerk van mensen binnen die organisatie dat toch is blijven doen.

Wat hoopt u dat dit boek gaat bewerkstelligen?
Ik hoop dat er weer tijd komt in organisaties om de toekomst expliciet op de agenda te zetten. Het stikt van de strategen in Nederland, want bij elke herpositionering van een merk of aanpassing van HR-beleid heb je strategen nodig. Maar al dat werk gebeurt decentraal. Ik denk dat het goed zou zijn als strategie als vak weer op de agenda zou komen. Als overheden en bedrijfsleven samen over de toekomst gaan praten, ontstaat er ook weer enige grip op die toekomst en kunnen we hem weer gaan vormgeven