‘Er wordt echt niet meer op ons gewacht!’

Hans Bakker en Michiel Boersma hebben Ster-ondernemingen opgebouwd rond een strategische rotonde waarin de vijf groeistrategieën worden behandeld, die zij vervolgens middels uitgebreide gesprekken met dertig CEO’s uit het Nederlandse bedrijfsleven getest hebben. Ster-ondernemingen. Vijf groeistrategieën in een veranderend businesslandschap is een door en door pragmatisch boek dat ondernemers wakker moet schudden.
Het plan voor het boek ontkiemde een paar jaar geleden, toen Boersma op uitnodiging van Bakker een college verzorgde naar aanleiding van een destijds geruchtmakende overname in de energiesector. Boersma: ‘We zeiden na afloop tegen elkaar: deze case is eigenlijk een boek waard. Maar al snel verdween onze behoefte tot terugblikken, het leek ons nuttiger om te werken aan strategische opties voor de toekomst. Voordat we de vijf opties beschrijven gaan we in op negen structurele ontwikkelingen die volgens ons het mondiale bedrijfsleven, dus ook het Nederlandse, ingrijpend gaan veranderen. Denk daarbij aan demografische factoren als bevolkingsgroei en vergrijzing en de daaruit voortvloeiende groeidilemma’s die te maken hebben met voedsel, water, grondstoffen, klimaat en energie, maar ook aan de opkomst van de digitalisering en het mondiger worden van klanten. Daar moet elk bedrijf iets mee.’ Toen de opties waren uitgewerkt, bestond bij de auteurs de behoefte ze aan een aantal CEO’s voor te leggen. ‘Dat zijn er uiteindelijk dertig geworden, uit allerlei bedrijfstakken. We hebben gesproken met de captains van beursgenoteerde bedrijven, staatsbedrijven, familiebedrijven, ondernemingen die in handen van private equity zijn; starters, groeiers en volwassen bedrijven.’

Van titeljacht naar nivellering
De CEO’s die hun medewerking verleenden, kregen allemaal dezelfde uitspraken voorgelegd, waarop onder meer kon worden aangegeven welke ontwikkelingen als belemmerend voor het Nederlandse bedrijfsleven werden gezien. De meesten, maar liefst tachtig procent, gaven aan zich ernstige zorgen te maken over de kwaliteit van het Nederlandse onderwijs. Een verrassende uitkomst? ‘Nee, voor ons niet. Nederlandse bedrijven hebben dagelijks te maken met de problemen die wij schetsen. Als je als werkgever op zoek gaat naar goede werknemers, en je komt er achter dat er niets anders opzit dan zelf de programma’s te maken om je werknemers op te leiden, dan zegt dat eigenlijk voldoende. Vrijwel alle ondernemingen die wij onder de loep hebben genomen, bieden dit soort programma’s aan.’
De vraag die zich natuurlijk opdringt, is waarom de overheid er kennelijk niet in slaagt het onderwijsbeleid af te stemmen op de wensen van het bedrijfsleven. Bakker: ‘In het hoofdstuk over onderwijs laten wij zien waar het bedrijfsleven tegenaan loopt. Al tien jaar dalen over de hele linie, dus van het vmbo tot en met het hoger onderwijs, de resultaten in kernvakken als rekenen en taal. Het aantal bèta’s neemt in een schrikbarend tempo af. Dat zijn juist de kennisgebieden en de opleidingsrichtingen die voor innovatie broodnodig zijn. De overheid doet daar veel te weinig aan, snapt kennelijk niet dat de wereld er heel anders uitziet dan pakweg twintig jaar geleden. Laat je iedereen maar allerlei opleidingen volgen, zonder dat je rekening houdt met vraag en aanbod, of zie je onderwijs als een cruciaal instrument voor mensen en bedrijven om talent te ontwikkelen? Het aantal topstudenten dat voortijdig afhaakt, bijvoorbeeld omdat ze niet meer gemotiveerd zijn, ligt hier veel en veel te hoog. De overheid is nu bezig met meer regels, meer toezicht, controles, inspecties, maar het niveau van de docent voor de klas blijft laag. Artsen, accountants, en niet alleen die beroepsgroepen, moeten elk jaar hun kennis laten bijspijkeren. Waarom docenten niet?’ Boersma vult aan: ‘De vele onderwijsveranderingen die de laatste 25 jaar zijn doorgevoerd, zijn er nooit op gericht geweest het beste in jongeren naar boven te halen, maar om zoveel mogelijk jongeren een titel te bezorgen. Dat heeft voor te veel nivellering gezorgd.’

Zigzagbeleid
Een navrant voorbeeld van het falende Nederlandse innovatieklimaat is het in 2003 met veel tamtam opgerichte Innovatieplatform. De auteurs hebben er geen goed woord voor over. ‘Lees de geschiedenis van het platform, lees hoe het is tegengewerkt’, zegt Bakker geanimeerd. ‘Als de overheid van ons land, dat zo sterk leunt op innovatie, er niet in slaagt die innovatie te stroomlijnen, omdat het onderwijs achterblijft, of omdat ze een zigzagbeleid of helemaal geen beleid voert, schaadt ze daarmee de positie van het Nederlandse bedrijfsleven.’ Boersma: ‘Nederland kiest niet, heeft geen langetermijnvisie. Kijk eens naar Finland, waar de overheid jaren achtereen heel bewust een aantal sectoren stimuleert. We moeten maar afwachten of de sectoren waar de Nederlandse overheid momenteel zijn aandacht op richt, niet over een paar jaar weer geheel uit het zicht zijn verdwenen. Hoor jij wel eens iemand praten over hoe Nederland er over tien, vijftien jaar uit moet zien? Ik nooit.’ Bakker: ‘Wat ons betreft stopt de overheid vandaag nog met in de weg lopen. Wij zeggen: laat het maar aan de bedrijven over. Zij zullen het zelf moeten doen. Als je maar niet gaat zitten wachten, want men wacht niet in India, of Vietnam, of Brazilië. In een van de colleges die ik geef, aan een groep commissarissen, komt het onderwerp overnames aan bod. Het automatisme waarmee men ervan uitgaat dat ‘wij’ overnemen in plaats van overgenomen worden, is verbazingwekkend. De westerse denkwijze is nog uiterst dominant. Alsof er niets veranderd is! Als je kijkt naar de overnames waar Nederlandse bedrijven bij betrokken zijn, is er in minstens de helft van de gevallen sprake van een overname door een groot Amerikaans of, dat gebeurt steeds vaker, Aziatisch bedrijf.’

Veranderen in context
Hoewel het begin soms anders doet vermoeden, is Ster-ondernemingen geen somber boek, zegt Boersma: ‘We signaleren negen veranderingen, negen trends waar je wellicht niet vrolijk van wordt. Maar wij hebben juist sterk de nadruk willen leggen op de kansen die ze bieden.’ Bakker: ‘Maar ik begrijp de gedachte wel. Met name na het lezen van het eerste deel van het boek, waarin die veranderingen uitgebreid beschreven staan, kun je het gevoel krijgen: wat gebeurt er toch allemaal?’ Anders gezegd: het boek is niet somber, de aanleiding ervoor wel. ‘Dat klopt ja, tenminste, geredeneerd vanuit de mensen die graag willen dat alles bij het oude blijft. Voor de liefhebber van verandering is dit natuurlijk allemaal prachtig’, zegt Bakker. Boersma: ‘We wilden de context duidelijk neerzetten. Je dient eerst om je heen te kijken om je eigen positie in te schatten. Dat eerste deel van het boek is nodig om inzichtelijk te maken hoe bedrijven op alle ontwikkelingen kunnen reageren.’ Bakker voegt hier nog aan toe: ‘We blijven overigens wel hameren op die negen punten, maar in wezen doet het aantal er niet toe. Waar het om gaat is het besef dat de trends die wij signaleren naadloos in elkaar grijpen en worden aangejaagd door één overkoepelende factor, namelijk de groei van de wereldbevolking. Wie dat verband niet legt, zal veel moeite hebben om zijn businessmodel succesvol aan te passen.’

Groeistrategieën
Zoals de ondertitel van het boek al aangeeft, hebben Bakker en Boersma vijf strategieën ontwikkeld die Nederlandse bedrijven in staat moeten stellen de komende tien jaar te (blijven) groeien. ‘Eigenlijk zijn het er zes, als je nietsdoen ook tot een strategie rekent’, zegt Boersma. De auteurs presenteren hun strategieën als straten aan een rotonde. Iedereen kan de rotonde opdraaien en zelf een afslag kiezen. De lokale speler zal zich thuisvoelen aan de Hollandse Straatweg, de wereldspeler doet vlak voor de Laan van de Verenigde Naties zijn knipperlicht aan, het bedrijf met een mooi nicheproduct in de elektronicabranche, oftewel de onderdeelspeler, zoekt wellicht naar een pandje aan de Shanghai Singel. De gevolgen voor elke keuze worden, net als de voor- en de nadelen, per sector uitvoerig beschreven. Welke afslag iemand ook kiest, het staat voor Bakker en Boersma vast dat elke onderneming partners nodig heeft om zijn bedrijfsdoelen te realiseren. En ook hier klinkt wederom een liberaal standpunt. ‘Waarom is brainport Eindhoven zo’n succes? Dat komt zeker niet door de overheid. Bedrijven moeten niet blijven wachten, maar zelf hun ondernemingscluster inrichten, zoals wij het noemen. Vergeet niet dat de hele wereld hier binnenkomt: ook de kleine aannemer op de hoek heeft last van de Pool of de Roemeen. Het is aan de bedrijven zelf om hiermee om te gaan. Zorg maar dat je de kennis binnenkrijgt, maak afspraken met instellingen die je daarbij kunnen helpen. Onze nationale trots ASML opereert al vanuit drie vestigingen, een in Azië, een in Noord-Amerika en eentje hier. Zij hebben hun business dus al verdeeld. Overigens mogen we ze dankbaar zijn dat ze nog in ons land gevestigd zijn. Dat is puur te danken aan het feit dat die hightech omgeving van Eindhoven goed functioneert. Onze boodschap aan bedrijven is: ga zelf aan de gang, en zorg ervoor dat je onderneming vanuit een interne drive uitgroeit tot een ster-onderneming.’