Het schaamteloos tegenspreken van dwarsliggers

Neem bijvoorbeeld de kreupele interventies van De Nederlandsche Bank bij ABN AMRO, ING en SNS Reaal, het gewetenloze vastgoed, de resultaatloze arbeidsreintegratiebureaus, treintrajecten als de Betuwelijn en de Hoge Snelheidslijn, de beschermde privatisering van woningcorporaties, van zorg- en onderwijsinstellingen en van de organisaties voor sociale werkvoorziening – om nog maar te zwijgen over gerechtelijke dwalingen, medische missers en wetenschappelijke fraude, en over dodelijke vlammenzeeën in Volendam, Enschede en Schiphol-Oost. Voor het ontstaan van deze - dikwijls hoogst dramatische - fiasco’s werd tijdig en deugdelijk onderbouwd gewaarschuwd: tegenspraak. Die was vrijwel altijd van enkelingen afkomstig: moedige Dwarsliggers.

Waarom hebben we zo’n enorme moeite om tegenspraak te leveren in onze eigen groep. En, belangrijker, waarom is het zo’n opgave om tegenspraak te incasseren en te verwerken? Hoe is tegenspraak tóch te realiseren? Een antwoord formuleren begint met weten wat er feitelijk speelt!

Adembenemend: Tegenspraak kost je de kop

In essentie is de pijnlijke schok die bij gefundeerde tegenspraak ontstaat, een kwestie van schaamte. Door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep, maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we (willen) behoren. Dit is de kern van schaamte: buitensluiten. In onze jeugd doen we er allemaal ervaring mee op: op de persoon gerichte kritiek, kleineren, vernederen, afwijzen, uitsluiten. Schaamte is dan ook vooral de angst dat we op enigerlei wijze zullen worden ‘afgeserveerd’. Is die pijn eenmaal ervaren, dan leren we de dreiging razendsnel te onderkennen: zoals we met vuur leren omgaan en mijden ons te branden.

Het voorkómen van schaamte-ervaringen is dan ook van levensbelang. Schaamte bedreigt onze primaire behoefte aan geborgenheid. Het betreft een uitgesproken essentiële behoefte die praktisch nauwelijks onderdoet voor de behoefte aan voedsel. De vrees voor uitsluiting is een oerangst: buiten de groep wacht de dood: de hitte van de savanne of de snerpende koude van de ijsvlakte.

Voor de duidelijkheid: schaamte is een substantieel andere emotionele ervaring dan een schuldgevoel. Schuld is het gevoel waarbij je je afvraagt wat jouw handelen een ander voor nadeel berokkent. Met schaamte denken we onze eigen kant op: wat doet de ander ons aan of dreigt de ander ons aan te doen?

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor potentiële uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Bij tegen­spraak staat het prestige op het spel: ‘respect’ dreigt ‘schaamte’ te worden. Waardering dreigt afwijzing en vernedering te worden. Wanneer onze positie in de groep dit toelaat, vertaalt deze schok van schaamte zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld.

We willen niet dat venijnige gevoel ervaren van waardeloos en machteloos zijn. We doen van alles om het te vermijden. We gebruiken daartoe juist agressie. Geen slappe knieën. Gelederen sluiten. Doorpakken. Er ís geen weg terug. Wat middel was, wordt het doel. Slechts een enkeling waagt zich dan ook aan het kritisch aanspreken van leiders. Tegenspraak kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. De tegenspreker loopt zélf alle risico van schaamtevolle uitsluiting.

Tegenspraak: zonder vrees voor vernedering

Zo is het altijd al geweest. Het negeren van gefundeerde kritiek is geen exclusief verschijnsel van onze tijd: het is een gegeven van alle tijden. We kunnen echter hoopvol naar de toekomst kijken. Met het leren ken­nen en onderkennen van schaamte hebben we een richtlijn voor het faciliteren van gefundeerde tegenspraak. Dat vereist feitelijk niets anders dan het voorkómen van schaamte-ervaringen. Zo eenvoudig ligt dat; althans, op papier.

Hoe de volle vrijheid te garanderen om tegenspraak te geven? Hoe een intelligente leider te zijn, die deze tegenspraak daadwerkelijk rechtdoet? Machiavelli vroeg zich dit al af, vijfhonderd jaar [!] geleden, maar hij gaf daar geen antwoord op. Hij stelde wel dat de leider die tegenspraak niet naar waarde wist te wegen, onherroepelijk zijn ondergang tegemoet gleed.

Schaamteloos vliegen in de cockpit

Het geven en nemen van tegenspraak zijn ingewikkelde opgaven gebleven. Bij beide partijen gaat het, zoals gezegd, om het voorkómen van schaamte-ervaringen: een fout máken en zélf de beleving van vernedering vermijden of verkleinen, dan wel op een fout wíjzen op een manier die de beleving van vernedering bij de ander vermijdt of zo klein mogelijk maakt. Opgaven - ja, maar toch is dit inmiddels doenlijk gebleken.

Het is de kern van het zogeheten Cockpit Resource Management (CRM): een besluitvormingsstrategie die de afgelopen vijfentwintig jaar de dood van duizenden mensen voorkwám. Naast de introductie van de vluchtsimulator zorgde niets voor zo’n indrukwekkende reductie van het aantal dodelijke vliegongelukken als het Cockpit Resource Management: het creëren van een ambiance in de cockpit waarin tegenspraak optimaal mogelijk werd. Een kwestie van leren geven en leren nemen van alle betrokken actoren. De gezagvoerder diende niet langer de ‘dictator’ van het vliegtuig te zijn. De bemanning werd geacht samen te werken en voortdurend onderling te communiceren over het professionele handelen op voet van gelijkwaardigheid.

De structuur van tegenspraak in de cockpit kent enkele belangwekkende kernelementen. Op zich betreft het geen ingewikkelde richtlijnen, al blijken ze moeilijker te verwezenlijken dan ze ogen.

Wees helder en zo nauwkeurig mogelijk in het benoemen van de (veronderstelde) tekortkoming in het (voorgenomen) handelen van de ander. Voorkom iedere verwijzing naar – en zekere iedere afwijzing van - de persoon als zodanig. Geen grotere ondeugd dan het ‘op de persoon’ spelen. Breng de zorg onder woorden die het een en ander je baart en waarom dit je verontrust. Geef een oplossing, alternatief of een uitvoerbare bijstelling aan. Juist het tekenen van een alternatief zorgt voor overtuigingskracht met beperkte bijwerking aan schaamte-ervaringen. Bieden we een dergelijk alternatief niet dan zullen we – zeker in ernstige situaties – de waarschuwing opzij zetten als niet van toepassing op onze situatie. Verzoek de aangesproken persoon jouw tegenspraak (in eigen woorden) te herhalen en verzoek om respons.

Premortem om een postmortem te voorkómen

Het Cockpit Resource Management vereist tijd om te introduceren, dat spreekt, maar het kent ook beperkingen, onder meer qua groepsgrootte en waar het sociale en economische processen betreft (die zijn onvoldoende voorspelbaar). Er zijn echter meer mogelijkheden om tegenspraak te faciliteren. We zouden op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein kunnen toepassen. Zijn procedure wordt premortem – vóór de dood intreedt - genoemd en is op zich eenvoudig genoeg.

Wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een organisatie bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwen we alsnog een adempauze in. Degene die inhoudelijk goed ingevoerd zijn, krijgen – zónder samenspraak - de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte voordracht houdt. Stel je voor dat we een jaar of twee in de toekomst leven. Het plan zoals het nu op tafel ligt is geïmplementeerd. Het resultaat is echter geen succes, het is een regelrechte ramp, een enorm fiasco! Neem een minuut of vijf tot tien om de geschiedenis achter deze mislukking te tekenen. Die geschiedenis kent ‘invloedrijke’ factoren van buiten én van binnen de organisatie om te benoemen. Kijk vervolgens nog eens naar het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend.

Dit premortem prikkelt het voorstellingsvermogen tot het uiterste. Het grote voordeel is, dat het alle ruimte geeft aan twijfel, zodoende aan ‘tegenspraak’: alle denkbare bedreigingen komen – alsnog – op tafel. Feitelijk spreken we in een dergelijk ‘spel’ onszélf tegen: schaamteloos.

Dwarsliggers

Kennis van de reikwijdte van schaamte maakt het mogelijk om aan tegenspraak daadwerkelijk invulling te geven. In principe vereist het faciliteren van tegenspraak ‘slechts’ de aanhoudende inspanning om schaamte-ervaringen zoveel mogelijk te vermijden en geborgenheid te garanderen. Om tegenspraak acceptabel te maken, is een zekere ritualisering met behulp van eerder genoemde kernelementen een must. De kern: blijf op de bal spelen, nooit op de man (of vrouw). In feite gaat het om een attitude die voortdurend invulling moet krijgen, op alle niveaus in een organisatie.

Organisaties staan enkele praktische procedés ter beschikking om tegenspraak te faciliteren, het Cockpit Resource Management is er een van. Het premortem-procedé een andere. Er kan ook een ‘provocateur’ – ook wel the devil’s advocate genoemd - worden ingehuurd, of iemand uit de eigen gelederen kan als ‘de mol’ tegenspraak leren geven.

Uit deze en andere procedé’s is door iedere (overheids)instelling of elk bedrijf een keuze te maken, die bij de organisatie past. Het resultaat van deze ‘procedurele tegenspraak’ is per definitie een veelzijdig schaamteloos rendement: betere besluitvorming en zodoende minder beleids- en bedrijfsfiasco’s, sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers en klanten (cliënten, patiënten), en niet in de laatste plaats, onder bestuurders. Bovendien zorgt deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak voor een preventieve werking op het steeds dreigende klokkenluiden: de vuile was ligt schoon en gestreken in de kast.

Kortom, dwarsliggers smijt je niet uit je organisatie: rails worden stevig door dwarsliggers.