‘Gedrag en handelen bepalen je geloofwaardigheid’

Waarom is geloofwaardigheid zo belangrijk voor een leider?
Definieer je geloofwaardigheid letterlijk, dan kijkt men of je het als leider waard bent om geloofd en gevolgd te worden. Jouw acties moeten dus overeenkomen met wat je uitdraagt. Is dat niet het geval, dan kan het snel mis gaan. Je ziet dagelijks in de media hoe een misstap of verkeerde inschatting onherroepelijke gevolgen heeft voor je geloofwaardigheid. Nadat Halbes Zijlstra was betrapt op een ernstige leugen, verloor hij zijn geloofwaardigheid en uiteindelijk zijn ministerschap. De PvdA gaf als ‘linkse’ partij in een ‘rechts’ kabinet steun aan tal van bezuinigingsmaatregelen die in grote mate de eigen aanhang troffen. De opeenvolgende partijleiders Diederik Samson en Lodewijk Asscher boetten hierdoor in aan geloofwaardigheid bij de kiezers. Hun partij ging daarop volledig kopje onder bij de Tweede Kamer verkiezingen van 2017.

Wanneer ben je geloofwaardig voor anderen?
Mensen hanteren consistentie als maatstaf om jouw geloofwaardigheid te beoordelen. Je bent geloofwaardig als je mensen jou ook echt zien doen wat je hebt beloofd of toegezegd. Zij bepalen dus op basis van jouw gedrag en handelen of je geloofwaardig bent, niet jijzelf. Spreekt vanzelf, zou je zeggen. Toch gaat het hier vaak mis, want we beoordelen onszelf nog te vaak op onze intenties en niet op ons gedrag. Leiders vergeten vaak dat mensen niet in ons hoofd kunnen kijken. Behalve consistentie is authenticiteit ook heel belangrijk voor je geloofwaardigheid als leider. Je moet voortdurend, zeker in stressvolle situaties, gedrag tonen dat past bij hoe jij in elkaar zit en trouw blijven aan je opvattingen over wat goed en fout is. Toon ook in turbulente tijden je eigen emoties, want mensen hebben een scherp oog voor gekunstelde afwijkingen in jouw gedrag en keuzes. Ze zien direct of je al dan niet authentiek bent en vinden een leider die een masker opzet minder geloofwaardig.

Geloofwaardigheid rust op zeven steunpilaren?
Op basis van mijn praktijkervaringen en eigen onderzoek benoem ik zeven steunpilaren die je geloofwaardigheid overeind houden. Het gaat hier om: visie, vakmanschap, vermogen tot verbinding, impulsvermogen, integriteit, resultaat, en reflectie. Visie, vakmanschap en vermogen tot verbinding staan voor je uitgangspositie ofwel de ‘voorkant’ van jouw handelen. Impulsvermogen en integriteit benadrukken jouw handelen tijdens het veranderproces. Bij de laatste twee - resultaat en reflectie - ligt de nadruk op de ‘achterkant’ van het handelen en hoe jij je onderweg – en na afloop van het proces opstelt. Je kunt als leider ‘scoren’ op elk van de zeven steunpilaren; de optelsom van de afzonderlijke scores bepaalt of je in de plus of in de min staat als het op geloofwaardigheid aankomt.

Hoe werkt de geloofwaardigheidsbalans?
Een nieuwe leider opent een geloofwaardigheidsbalans bij iedere individuele volger en dit is het openingssaldo. Afhankelijk van de eerste indrukken die je maakt op de verschillende personen die je ontmoet, is het openingssaldo positief, negatief of neutraal. Je hebt ook nog te maken met de ‘erfenisbelasting’; dat is het effect van de geloofwaardigheid van je voorganger op de jou toegedachte geloofwaardigheid. Vervolgens leidt jouw gedrag tot stortingen en onttrekkingen op de geloofwaardigheidsbalansen die je hebt lopen bij je volgers.

Opnames werken langer door?
Ze werken inderdaad langer door en hebben een groter effect hebben dan stortingen. Als vuistregel geldt dat je ten minste vier stortingen moet doen om één opname te compenseren Een storting is bovendien pas een storting als dat door de ander zo wordt gevoeld, dus blijf authentiek en maak er geen kunstje van. Je kunt als leider denken dat je een medewerker regelmatig complimenten hebt gegeven, maar als hij of zij de complimenten helemaal niet zo heeft geregistreerd, dan zijn het geen stortingen. Sta je in het krijt bij de ander, bijvoorbeeld door een vertrouwensbreuk, dan kun je werken aan een betere relatie door over een langere periode een aantal oprechte stortingen te doen. Geloofwaardigheid is dus geen eigenschap die je wel of niet hebt, maar iets wat je zelf kunt creëren en beïnvloeden. Je bouwt als leider aan je geloofwaardigheid door consistent te zijn in je gedrag en je handelingen.

Veel leiders tonen toch juist inconsistent gedrag?                                
Jawel! Ze doen dat vaak wel onbewust en onbedoeld. In de praktijk zie je globaal twee varianten van inconsistent gedrag. In de eerste variant zegt een leider iets te zullen gaan doen, maar doet dit niet of doet het anders. Bij de tweede variant doe je dingen niet of op een andere manier dan anderen van jou verwachten, zonder dat dit wordt uitgesproken. Denk bij de eerste variant aan het uitspreken van loze beloftes die je geloofwaardigheid ondermijnen. Een tweede voorbeeld, ook van de eerste variant, is dat leiders vaak een slecht onderscheid maken tussen noodzaak en urgentie. Mijn advies luidt: eerst de noodzaak, dan de urgentie. Je moet bij een verandering eerst uitleggen waarom deze noodzakelijk is. Vervolgens benoem je de tijdspanne van de urgentie; een jaar is vaak té ambitieus en een termijn van tien jaar juist niet ambitieus genoeg. Een voorbeeld van de tweede variant: je neemt een medewerker die aangeeft bezorgd te zijn over een verandering niet serieus. Deze volger voelt zich miskend en vindt jou niet langer geloofwaardig.