Harvard-medewerker en voormalig Bain-consultant Joan Magretta neemt graag een citaat van Mark Twain in de mond: 'Klassiekers zijn boeken die iedereen gelezen wil hebben, maar die niemand wil lezen'. Dat geldt voor Tolstojs Oorlog en vrede, James Joyce's Ulysses, en voor Edward Gibbons Decline and Fall of the Roman Empire. Zo is het met het oeuvre van Harvard-professor Michael Porter, zegt Magretta, die met Michael Porter: de essentie het gedachtegoed van 's werelds meest invloedrijke strategie-denker opnieuw wil introduceren. ‘Zo'n beetje elke manager kent Porters naam en maakt gebruik van zijn ideeën, zoals Concurrentievoordeel, de waardeketen, en de vijf krachten. Maar als je vervolgens doorvraagt, blijkt vaak dat zijn boeken ongelezen in de boekenkast staan.’
Shakespeare
Het werk van Porter is daarmee zowel onbekend als onbegrepen, aldus Magretta, die als voormalig redacteur van de Harvard Business Review nauw met Porter heeft samengewerkt. Met alle gevolgen van dien: ‘Organisaties die ten onrechte denken dat ze een strategie hebben lopen het gevaar overmoedig te raken. Het is als een scène van Shakespeare waarbij beide partijen aan de vooravond van een grote veldslag claimen dat God aan hun kant staat.’
Het gebrek aan strategische kennis beperkt zich niet alleen tot managers: ook academici schieten soms schromelijk tekort. Magretta herinnert zich een bezoek aan een prominente business school waar ze een college bijwoonde dat gewijd was aan Porter. ‘Ik was verrast door de oppervlakkige behandeling van zijn werk. Het ging bijvoorbeeld volledig voorbij aan de waardevolle inzichten die je krijgt als je Porters raamwerken toepast.’
Terug op de Harvard-campus begon Magretta een campagne om Porter te bewegen om een nieuw strategieboek te schrijven waarin zijn volledige gedachtegoed voor managers werd samengevat. Tevergeefs, bleek na een paar jaar. ‘Zijn schema is zo hectisch dat hij er maar niet aan toe kwam. Bovendien is hij constant met nieuwe dingen bezig. Uiteindelijk vroeg zijn uitgever of ik misschien interesse had om het boek te schrijven.’ Magretta stemde toe. Als medewerker aan het door Porter opgerichte Institute for Strategy and Competitiveness bevond ze zich in een unieke positie. ‘Ik kreeg exclusief toegang tot Porters materiaal en aandacht. Hij las elk hoofdstuk om er zeker van te zijn dat het accuraat was.’
Concurreren om uniek te zijn
Als Magretta één misverstand op het gebied van strategie zou moeten noemen is het wel de hardnekkige ambitie van veel bedrijven om nummer één te worden. ‘Dat is hoe managers intuïtief met concurrentie omgaan: door een analogie te leggen met sport, oorlogsvoering, het idee dat je de beste moet zijn. Het probleem is alleen dat de vergelijking tussen sport en ondernemen niet opgaat. In een wedstrijd heb je een winnaar en een verliezer, terwijl je als ondernemer je eigen parcours kunt uitstippelen. Dat is de essentie van strategisch denken: je hoéft niet te concurreren om de beste te worden.’
Managers die toch voor marktaandeel kiezen zullen volgens Magretta onherroepelijk in een vicieuze cirkel terechtkomen waarbij iedereen elkaar continu nabootst om maar niet achter te blijven, en niemand zich uiteindelijk aan de groep ontworstelt. Magretta: ‘Ondernemingen die concurreren om uniek te zijn hebben dat probleem niet. Terwijl de andere bedrijven elkaar de koppen inslaan kunnen zij zich in alle rust concentreren op een ander soort klanten en op het maken van winst. En dat is uiteindelijk waar het in het bedrijfsleven echt om gaat.’
Weerbericht
Het idee dat zakelijk succes gelijk staat aan het verslaan van je concurrenten is niet de enige denkfout die veel bedrijven maken. Een tweede punt is dat de meeste managers weliswaar van Porters befaamde vijfkrachtenmodel hebben gehoord, maar daar niet de diepere betekenis van begrijpen. Magretta doceert: ‘De vijf krachten geven inzicht in de gemiddelde prijzen en kosten van een bepaalde sector, en leggen daarmee de gemiddelde winstmarges bloot waar je als bedrijf bovenuit probeert te steken. Die structuur wordt bepaald door de intensiteit van rivaliteit tussen bestaande concurrenten, de onderhandelingspositie van de klant en de toeleveranciers, de dreiging van alternatieve producten of diensten, en de dreiging van nieuwe spelers.’
Als Magretta het model in haar jaren als consultant aan cliënten voorlegde, ontaardde het gesprek vaak in een wedstrijd: wie kan ze alle vijf benoemen? ‘De meeste managers komen niet verder dan drie of vier. Maar het uit het hoofd leren van de vijf krachten maakt je niet tot een betere businessdenker, het zorgt er alleen voor dat het zo lijkt. Het punt dat Porter duidelijk probeert te maken is dit: in elke sector worden de winstmarges door een beperkt aantal structurele krachten beïnvloed, op een systematische manier, en in een richting die voorspelbaar is. Een goede strategie is als een schuilplaats in een storm. Een analyse op basis van de vijf krachten helpt je een weersvoorspelling te maken. Het geeft bedrijven de mogelijkheid om door de complexiteit van een sector heen te prikken, wat vervolgens de deur opent voor een heel scala aan mogelijke maatregelen om prestaties te verhogen. ‘
Hollywood
De lijst is langer: Porters concurrentievoordeel is onbegrepen, zijn waardeketen ondergewaardeerd, en er bestaat een hardnekkig misverstand dat de structuur van een industrie statisch is, in plaats van dynamisch. Is de man werkelijk zo onbegrijpelijk? Magretta: ‘Porter heeft altijd geprobeerd om verschillende soorten lezers tegelijkertijd te bereiken. Hij is enerzijds praktisch georiënteerd voor een publiek van managers, maar hij is ook een prominent intellectueel die voor academici schrijft. Die spagaat zorgt er weliswaar voor dat zijn werk effectief en wetenschappelijk verantwoord is, maar het maakt zijn boeken ook minder toegankelijk.’ De belangrijkste werken in het oeuvre dateren bovendien al van de jaren tachtig, en voelen daarom in bepaalde opzichten wat sleets aan. ‘Hoewel het gedachtegoed tijdloos is en de basisprincipes voor managers niet zijn veranderd, zijn de case studies vaak niet meer zo relevant. De Verenigde Staten waren destijds vooral een fabriekseconomie, en veel van de bedrijven die hij als voorbeeld neemt zijn vandaag de dag een stuk minder prominent. Dat maakt dat managers zich vaak niet goed kunnen inleven bij de diepere en achterliggende gedachte. Zijn boeken zijn bovendien relatief dik, en dat wordt niet altijd gewaardeerd in een tijd waarin de manier van communiceren steeds korter en krachtiger wordt. Het is een beetje zoals met klassieke Hollywood-films. Omdat ze vaak traag en in zwart-wit zijn, haken veel potentiële kijkers af.’
Door de essentie van Porters gedachtegoed puntig te formuleren en te larderen met hedendaagse voorbeelden hoopt Magretta zijn werk ook voor de nieuwe generatie managers aantrekkelijk te maken. ‘In een wereld van enorme economische veranderingen en keiharde concurrentie is Porter relevanter dan ooit. Dat een gebrek aan leesbaarheid zijn boodschap in de weg zou kunnen staan, is onacceptabel.’
Mozart
Heeft Magretta ook nog kritiek op Porter? Ze pauzeert even om naar de juiste woorden te zoeken: ‘Persoonlijk niet, maar zijn werk wordt vaak aangevallen omdat het onpersoonlijk zou zijn. Met name de algemene managementdenkers die zich richten op leiderschap vragen zich af waarom het menselijke element ontbreekt. Dat vind ik niet helemaal terecht: het is alsof je Mozart zou bekritiseren omdat hij geen muziek voor de banjo heeft geschreven. Daarmee wil ik me niet laatdunkend uitlaten over het belang van algemeen management, maar dat is niet waar Porters expertise ligt. Dat geeft hij zelf trouwens ook toe.’
Het probleem is alleen wel dat dergelijke kritiek een eigen leven is gaan leiden, waardoor Porters relevantie in sommige kringen is ondermijnd. ‘Ik heb een groot respect voor iemand als Jim Collins, die door miljoenen managers wordt gelezen. Maar in zijn werk laat hij de factor strategie compleet achterwege.’ Een gevaarlijke ontwikkeling, aldus Magretta: ‘De kans bestaat dat die lezers concluderen dat ze met zijn boeken een recept voor succes in handen hebben. Terwijl in het bedrijfsleven alles staat of valt met een goede strategie.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
