‘Het hele systeem gaat op de schop’

De opwinding rondom nieuwe internetbedrijven als taxidienst Uber en verhuurwebsite Airbnb doet denken aan de dotcomzeepbel van de late jaren negentig. Is die vergelijking terecht?
Nee. Vijftien jaar geleden werden internetondernemers vooral gedreven door de hoop op toekomstige inkomsten. De gedachte was om eerst een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken, waarna het geld vanzelf zou binnenstromen. Het grote verschil met toen is dat internetstartups zich momenteel niet meer onderscheiden door beloften op papier, maar door echte dollars. Zo zal de omzet van Uber dit jaar alleen al in San Francisco een half miljard dollar bedragen. En dat terwijl de totale taxiwereld er tot voor kort niet groter was dan 140 miljoen dollar. Dus je ziet dat dit soort bedrijven binnen een mum van tijd niet alleen een bestaande sector overneemt, maar ook een totaal nieuwe markt creëert.

Deze startups opereren zo anders dan traditionele bedrijven dat u ze een eigen naam heeft gegeven. Wat zijn de kenmerken van zo'n exponentiële organisatie?
Allereerst hebben ze de ambitie om grote problemen aan te pakken. De missie van Google is bijvoorbeeld om alle informatie van de wereld te organiseren, en inspiratieplatform Quirky is opgericht om uitvindingen voor iedereen toegankelijk te maken. Het doel is telkens om enorme maatschappelijke transformaties te bewerkstelligen. Daarnaast is de filosofie anders. De traditionele manier van zakendoen is om een bepaald goed of een groep werknemers te nemen, er een juridische omheining omheen te zetten, en vervolgens je klanten te laten betalen voor toegang tot schaarste. Exponentiële organisaties opereren daarentegen vanuit de gedachte van overvloed. Quirky kan bijvoorbeeld buigen op miljoenen uitvinders, die vanuit alle hoeken van de wereld hun ideeën aandragen. Exponentiële organisaties onderscheiden zich tenslotte door hun interne structuur. Lineaire ondernemingen hebben altijd rekening moeten houden met twee kostenposten: het vinden van klanten en het opbouwen van een assortiment. Dankzij online marketing hebben dotcoms in de jaren negentig al ontdekt hoe ze hun acquisitiekosten tot praktisch nul kunnen terugbrengen. Exponentiële organisaties hebben nu een formule om hetzelfde te doen aan de aanbodzijde. Voor Uber en Airbnb zijn de marginale kosten van het toevoegen van een extra taxi of hotelkamer nihil. Dat geeft deze startups de mogelijkheid om in sneltreinvaart op te schalen.

Vindt deze trend plaats overal in het bedrijfsleven plaats, of zijn er uitzonderingen?
Geen enkele sector is immuun. Industrieën die niet makkelijk kunnen worden gedigitaliseerd, zoals mijnbouw of olie- en gaswinning, hebben weliswaar meer tijd om zich aan te passen, maar ook hier rukken exponentiële organisaties op. Zo stijgt het rendement van zonnecellen zo snel dat fossiele brandstoffen over pakweg dertig jaar niet meer relevant zullen zijn. Andere ondernemingen zullen nog een tijdje beschermd worden door regulering. Taxibedrijven kunnen bijvoorbeeld de overheid lobbyen om via wetgeving hun concurrentiepositie te handhaven. Maar ook dit is geen duurzame oplossing. Uber groeit inmiddels zo snel dat een wet al achterhaald is voordat zij is aangenomen. De kern van het probleem is dat alle sectoren die aan de basis staan van onze samenleving, of het nu gaat om politiek, de rechtsorde, de gezondheidszorg of het onderwijs, ontworpen zijn voor een wereld die niet meer bestaat. We verschuiven van een omgeving die gebaseerd is op geld naar een deeleconomie waarin informatie de boventoon voert. Uiteindelijk gaat het hele systeem op de schop.

Hoe kunnen gevestigde bedrijven hiermee omgaan? Moeten zij zich omvormen tot exponentiële organisaties?
Bedrijven die zich niet aanpassen zullen ten onder gaan. Zo simpel is het. Maar het ombouwen van je onderneming tot een exponentiële organisatie is een te radicale stap. Zo'n plotselinge koerswijziging roept niet alleen interne weerstand op, maar verhoogt ook het risico dat je kernactiviteiten gecompromitteerd worden, en daarmee ook de sleutel tot je succes. Ons advies is om je bedrijf te laten voor wat het is, en om een klein team samen te stellen dat zich vanuit de marge van je organisatie bezighoudt met disruptieve innovaties. Een dramatisch voorbeeld daarvan is Apple, dat je misschien nog het best kunt omschrijven als een ontwerpbedrijf dat gekoppeld is aan een technologische toeleveringsketen. Onder de radar werkt Apple continu aan nieuwe startups die het moederbedrijf gebruiken als platform om een bepaalde industrie aan te vallen, of het nu gaat om mobiele muziek, smartphones, digitale tabletten, of online betalingen.

Wat betekent dit voor managers?
Hun taak zal fundamenteel veranderen. Exponentiële organisaties maken krachten los die zelfs de meest stabiele omgevingen verstoren. Hoe ga je bijvoorbeeld om met intellectueel eigendom in een wereld waarin crowdfunding de norm wordt? Voor een hoofd juridische zaken is dat een van de kwesties van de toekomst. Of kijk naar de effecten op het gebied van marketing, waar één ongelukkig geformuleerde tweet al tot een publiciteitscrisis kan leiden. De belangrijkste verandering zal aan de top moeten plaatsvinden. De opkomst van exponentiële organisaties vereist bestuurders die open zijn, luisteren, en continu experimenteren. Te veel leiders steken momenteel nog hun kop in het zand.

Tegelijkertijd is een exponentiële organisatie als kortingswebsite Groupon sinds de beursgang in 2011 tien miljard dollar in waarde gedaald. Is er toch niet een heel klein beetje sprake van een hype?
Er zullen altijd initiatieven zijn die de verwachtingen niet waarmaken. Mijn favoriete voorbeeld is de satelliettelefoon in de rugleuning van vliegtuigstoelen. Daarvoor zijn tienduizenden toestellen omgebouwd, terwijl niemand die dingen ooit gebruikt. Er zijn een hoop doodlopende wegen in de technologische wereld, maar dankzij het democratisende effect van het internet is de stroom aan nieuwe ideeën praktisch oneindig. Ik denk dat we het tegenovergestelde van een hype beleven, en dat we de schaal van de veranderingen juist onderschatten. De uitvinding van de drukpers door Johannes Gutenberg in de vijftiende eeuw was een scharnierpunt in de geschiedenis. Nu is het alsof er twintig Gutenberg-momenten tegelijkertijd plaatsvinden.