In de bestuurskamer leidt dat tot grote verwarring. Technologische, politiek-bestuurlijke en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen vragen om voortdurende anticipatie en continue verandering. Het moet anders. Het kan ook anders.
We wensen onze organisaties leniger, wendbaarder en innovatiever. Traditionele organisatieconcepten falen te vaak en voldoen niet langer. Ze zijn niet toegesneden op de huidige tijd. Naar mijn mening wordt dat veroorzaakt door de neiging in de meeste arbeidsorganisaties om vast te houden aan een model dat ons in het verleden weliswaar veel groei, voorspoed en welvaart heeft gebracht, maar dat niet meer werkt. Schaalvergroting, standaardisatie, optimalisatie en efficiency zijn de leidende parameters voor de inrichting van organisaties. Groot is – nog steeds – de norm: meer omvang, meer volume, meer schaalvoordeel, meer toegevoegde waarde, meer geld.
Het centrum van de besluitvorming ligt echter ver weg van de werkvloer. Besluiten worden niet genomen op basis van wat er in het primaire proces nodig of nuttig is, maar zijn gebaseerd op wat financieel-economisch en bedrijfsmatig-strategisch noodzakelijk en haalbaar is. Gevolg is dat de menselijke maat in veel organisaties is verdwenen. Schaalvergroting, efficiency en winstmaximalisatie zetten de toon. Het dominante organisatiemodel is gericht op een duidelijke hiërarchie, een strakke, top-down besturing, een informatiemonopolie aan de top, een strikte functiescheiding en heel veel regels en controle.
Dit model maakt het mensen echter onmogelijk de dingen te doen die in de dagelijkse praktijk van het werk gedaan moeten worden om zorg te verlenen, onderwijs te geven, energie te leveren, producten te maken, boeven te vangen, en dergelijke. Dat leidt tot onvrede, frustratie, demotivatie en zelfs uitval van mensen – zoals blijkt uit de enorme toename van angstcultuur, burn-out, disfunctionaliteit en verwaarlozing in organisaties in de laatste jaren. Het traditionele organisatiemodel werkt dus niet meer.
Dat geldt in het bijzonder voor een kenmerkend aspect van dit model: het human resource management. We moeten stoppen met het beschouwen van mensen als natuurlijke hulpbronnen die naar willekeur kunnen worden ingezet, uitgewisseld en vervangen. De mens is geen hulpbron voor de organisatie. De organisatie is een hulpbron voor de mens. Het werk is er voor ons, niet andersom. De moderne organisatie moet daarom een open netwerk zijn met diffuse grenzen, dat met de inzet van kleine, zelf-organiserende teams en kort-cyclische, iteratieve besluitvormingsprocessen gericht is op concrete output en resultaat. Daarbij is de informatievoorziening transparant en staat het vakmanschap centraal. Mensen krijgen ruimte, autonomie en handelingsvrijheid. Zij hechten daar ook aan. Zij willen nuttig zijn en een waardevolle bijdrage leveren. Mensen zijn immers – in tegenstelling tot vroeger – niet langer laag- en ongeschoold, maar veel beter opgeleid. Bovendien hebben zij tegenwoordig een veel betere toegang tot kennis en informatie. Besluitvorming kan dus ook veel lager in de organisatie plaatsvinden – in het primaire proces, op de werkvloer, door de vakmensen zelf.
Bij de inrichting en vormgeving van organisaties moeten we ook veel meer aandacht hebben voor schoonheid. Het is opvallend en opmerkelijk dat we bij alles wat we ontwerpen in de wereld rekening houden met zowel de functionele, als de esthetische aspecten van het ontwerp. Behálve bij het ontwerpen van organisaties. Daarbij stellen we louter en alleen de functionaliteit centraal: het organisatieontwerp is gericht op wat de organisatie moet dóén, op de reden waarvóór zij is ontworpen. Voor de schoonheid en aantrekkelijkheid ervan hebben we nauwelijks tot geen aandacht. Dat is zonde, want schoonheid verschaft betekenis, werkplezier en geluk.
Mijn boek beschrijft het veranderende professionaliteitsprofiel voor HR-professionals, waartoe al deze ontwikkelingen nopen. Een organisatie heeft behoefte aan businessarchitecten en verandermeesters. Aan professionals met verstand van gedrag en leiderschap en met kennis van strategie, organisatieontwerp en veranderkunde – professionals die organisaties in beweging brengen. Mijn boek reikt een model aan voor permanente organisatieontwikkeling. Het verschaft een houvast voor het handelen van de businessarchitect en de verandermeester. Het biedt een kompas voor het navigeren van het verander- en ontwikkelingsproces, want het esthetische en het ethische perspectief in het ontwerpen en ontwikkelen van organisaties verdient veel meer aandacht. In mijn overtuiging leidt dat tot betere en mooiere organisaties, met meer accent op goed werkgeverschap, meer ruimte voor zingeving, meer oog voor kwaliteit en meer aandacht voor betere prestaties. De tijd is er rijp voor.
Ber Damen is bedrijfskundige en psycholoog. Hij is als partner verbonden aan Van de Bunt Adviseurs en als lector voor de master in HRM aan Hogeschool Avans+. Hij heeft ruim dertig jaar ervaring als bestuursadviseur en een lange staat van dienst als strategierealisator, veranderkundige, organisatieontwerper en leiderschapsontwikkelaar. Hij adviseert publieke en private organisaties over besturings- en inrichtingsvraagstukken, ontwikkelings- en transitieprocessen en gedragsverandering. Tevens treedt hij veelvuldig op als executive coach. Hij is de auteur van Businessarchitect en Verandermeester.
