General Electric onderging in de periode tussen 1987 en 1992 een gedaanteverwisseling van een klassiek, hiërarchisch en bureaucratisch industrieel bedrijf in een flexibele onderneming met een breed scala van producten en diensten. GE levert producten en diensten op het gebied van: vliegtuigmotoren; huishoudelijke apparaten; elektriciteitsvoorziening en industriële en commerciële dienstverlening; allerlei IT-diensten; verlichting, medische systemen en is eigenaar van NBC, een televisienetwerk. GE behoort tot de top vijf van de Amerikaanse ondernemingen. Jack Welch, de president en Chief Executive Officer, is de motor voor de veranderingen bij GE. Volgens de auteurs is het aan zijn vasthoudendheid te danken dat GE deze geweldige omslag gemaakt heeft. Jack Welch bestreed de bureaucratie en de afschuifmentaliteit bij GE door het organiseren van work-out sessies. De managers kregen als taak de problemen die door hun medewerkers werden aangedragen op te lossen en werden vervolgens beoordeeld of ze wel voldoende support aan hun medewerkers gaven. In de tweede helft van de jaren negentig werd de Six Sigma methode bij GE geïntroduceerd. Deze methode kent zes niveaus van kwaliteit, af te meten aan het aantal fouten per miljoen producten of diensten. De succesvolle omvorming van een bureaucratisch productiebedrijf in een 'slanke' dienstverlener is op de eerste plaats te danken aan de enorme drive van de directeur Jack Welch, die niet alleen met de mond maar vooral ook met de daad de door hem voorgestane verandering bewerkstelligde. Hij was aanwezig bij work-out sessies en opleidingen. Daarnaast was hij zeer vasthoudend in het nastreven van zijn doelen. Gedurende 12 jaar bleef hij werken aan deze transformatie en nam bovendien ook harde maatregelen om dit doel te bereiken. In de besproken de periode werden vele tienduizenden medewerkers ontslagen omdat ze niet pasten in het concept van de nieuwe onderneming. Om de verandering daadwerkelijk tot stand te brengen werden oude structuren rigoureus afgebroken, maar er werden ook nieuwe praktische methoden geïntroduceerd om de veranderingen vorm te geven, de introductie van Work-out sessies, QMI methode, Six Sigma methode ondersteund door een geweldige opleidingsinspanning. In dat opzicht geeft het boek goed weer wat er nodig is om een klantgerichte organisatie op te bouwen. Die inzichten zijn niet nieuw; sterk leiderschap dat ondersteund wordt door een aantal praktische instrumenten om de beoogde veranderingen ook tot stand te brengen. De recente geschiedenis van GE bevat vele wijze lessen voor Nederlandse managers en bestuurders. Zo illustreert de ontwikkeling van GE dat het beter is om vast te houden aan een gekozen doelstelling en niet elk jaar van thema binnen een onderneming te veranderen. Echte veranderingen worden alleen bereikt door als management zelf de boodschap uit te dragen en na te leven. De jaarverslagen van GE kunnen wat betreft openheid en de behandelde onderwerpen menig Nederlandse onderneming tot voorbeeld dienen. Het is de vraag in hoeverre dit boek in zijn opzet geslaagd is om het Nederlands management te inspireren te excelleren en daarvoor het INK-model te gebruiken. GE heeft zelf nooit het INK-model gebruikt als kader voor al de verbeteractiviteiten, er zijn zelfs geen aanwijzingen te vinden dat GE gebruikt maakt van de Amerikaanse pendant The Baldrige Award. De voormalig directeur van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) Frans Stevens heeft er desondanks voor gekozen om aan de hand van General Electric de kracht van het INK-model aan te tonen. Zelfs zonder kennis van het INK-model blijkt het te werken, aldus Stevens. Vreemd genoeg wordt op die manier door het INK zelf impliciet gezegd dat het proces van zelfevaluatie, het met het managementteam gezamenlijk vaststellen wat de stand van zaken is op elk van de negen aandachtsgebieden van het model, niet essentieel is. Terwijl dit juist één van de innovatieve aspecten van het INK-model is. Niet de expert (adviseur) of de leider (directeur) bepaalt wat de stand van zaken is, maar het managementteam van de organisatie. 'Leren excelleren' heeft wel erg veel karaktertrekken heeft van een Amerikaanse successtory, iets waardoor de nuchtere Nederlandse manager zich toch niet zo gemakkelijk laat inspireren. Cijfers over het effect van de vele door Jack Welch geïnitieerde campagnes, bijvoorbeeld op het gebied van klanten- of medewerkerstevredenheid, worden door de auteurs niet gegeven. De manager die wil werken aan Business Excellence zal niet direct overtuigd worden van de noodzaak om daarvoor het INK-model gebruiken. De auteurs hadden er mijns inziens ook beter aangedaan om de ontwikkelingen van één van de Prijswinnaars, bijvoorbeeld Ericsson, over de afgelopen 15 jaar te beschrijven. Misschien iets minder spectaculair, maar van een winnaar van de Nederlandse Kwaliteitsprijs is voldoende empirisch materiaal voorhanden, waardoor de toegevoegde waarde van het INK-model veel duidelijker uit de verf komt. Daarmee hadden ze de beoogde doelgroep van deze serie een herkenbaar en dus waarschijnlijk veel inspirerender voorbeeld gegeven.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
