Eigenlijk is het volgens Greveling helemaal niet zo vreemd dat managers verworden zijn tot controleurs. ‘Digitalisering heeft het functioneren van managers behoorlijk beïnvloed,’ schrijft hij. Gegevens zijn tegenwoordig razendsnel beschikbaar, met als gevolg dat managers daar ook steeds meer vragen over krijgen. ‘Productie- omzet- en verzuimcijfers, bezettingsgraden, kostenoverzichten en kwaliteitsrapportages zijn voor velen inzichtelijk en worden door staven gecontroleerd. Afwijkingen ten opzichte van begrotingen, budgetten of voorspellingen zijn een reden om dieper in de materie te duiken.’
Ook de toenemende mondialisering speelt managers parten. Hoe beheers je kwaliteit en doorlooptijden op grote afstand? De behoefte aan planning en controles wordt daardoor nog groter dan ze al was. Dat geldt evenzeer voor toegenomen schaalvergroting, de economische crisis en de opdeling van managementtaken. Tegenwoordig ben je nog maar zelden gewoon manager; je bent ‘kwaliteits’manager, ‘veiligheids’manager, ‘verander’manager, enzovoort. Als je al die ontwikkelingen bij elkaar optelt, zie je dat managers steeds meer één richting op gedreven worden, namelijk die van het beheersen.
Greveling is niet de eerste die deze ontwikkeling constateert. Zo levert Mintzberg in zijn boek Managing forse kritiek op de meeste managementgoeroes die in hun werk steeds slechts één facet of rol van management belichten. Dat heeft een wel erg beperkt beeld opgeleverd van wat managers doen. Mintzberg stelt daar een eigen model tegenover waarin acht managementactiviteiten schematisch worden weergegeven. In zijn model staat de manager centraal. Hij is immers formeel verantwoordelijk voor een bepaald organisatieonderdeel en het overkoepelend doel. Het model is opgebouwd uit drie schijven of vlakken die boven elkaar liggen: het actievlak (helemaal onderaan), het mensvlak (middenin) en het informatievlak. Op elk vlak voeren managers activiteiten uit, zowel binnen als buiten hun ‘unit’. Op het actievlak zijn ze bezig met doen en onderhandelen, op het mensenvlak met leidinggeven en verbinden en op het informatievlak met beheersen en communiceren.
Toch voldoet Mintzbergs model volgens Greveling niet als je kijkt naar de uitdagingen waarmee managers tegenwoordig worden geconfronteerd. Hij vat die samen onder de noemer ‘toekomstgericht werken’. Toekomstgericht werken vraagt een grondhouding die gekenmerkt wordt door proactief handelen, zoeken naar perspectieven voor een brede groep belanghebbenden, de wil om meerwaarde te creëren, aandacht voor resultaten én voor business- en organisatieontwikkeling. Mintzbergs model is gevormd vanuit de opvatting van waardeoptimalisatie en dat levert uiteindelijk nog steeds beheersende managers op. Een toekomstgerichte organisatie daarentegen heeft ondernemende managers nodig. Waarde-innovatie moet dus het uitgangspunt zijn van een adequaat model.
Volgens Greveling ligt de focus van ondernemende managers bij vier R’en: richting, ruimte, relaties, en realisatie. Daarop heeft hij dan ook zijn eigen managementmodel gebouwd: onderop het realisatievlak, daarboven het relatievlak, dan het ruimtevlak en tot slot het richtingvlak. Natuurlijk staat ook in zijn model de manager centraal. Op het richtingvlak ontwikkelen ondernemende managers perspectief voor verschillende groepen ‘stakeholders’. Je zou dat strategie kunnen noemen. Op het ruimtevlak zijn managers vooral bezig met het verkennen van nieuwe ruimtes en het opnieuw inrichten van bestaande. Dat kan letterlijk worden opgevat, maar Greveling bedoelt ‘ruimte’ toch vooral abstract, zoals financieringsruimte of handelingsvrijheid op marketinggebied. Met activiteiten op het relatievlak worden het voeren van een dialoog met alle mogelijke belangengroepen en het aangaan van partnerships bedoeld, activiteiten op het realisatievlak hebben betrekking op het leiden van projecten op het gebied van business development en organisatieontwikkeling.
Is het concept van De ondernemende manager nieuw? Absolut niet en Greveling pretendeert dat ook niet. Sterker nog, halverwege zijn boek verwijst hij naar illustere voorgangers als Mathieu Weggeman die (samen met Rudy Kor en Gert Wijnen) in ‘Ondernemen binnen de onderneming’ meer dan tien jaar geleden al een lans brak voor de ‘intrapreneur’, de manager die als ondernemer werkt. Inmiddels is dat concept echter heel wat meer dan een leuk idee, schrijft Greveling. Bovendien zijn er nu concrete ideeën over hoe je het ondernemend managen vorm kunt geven en zijn er instrumenten beschikbaar gekomen die je daarbij kunt gebruiken.
Daaraan ontleent De ondernemende manager zijn bestaansrecht en daarin schuilt dan ook de waarde van dit boek. Het biedt (beginnende) managers een relevant kader om hun professionele ontwikkeling vorm te geven. De meeste literatuur die managementopleidingen voorschrijven, is te beschouwend of heeft een hoog how to-karakter. En dat, zo leert Grevelings boek, levert uiteindelijk vooral beheersende managers op die er maar niet in slagen zinvol bij te dragen aan de toekomstbestendigheid van hun bedrijf of organisatie. Het moge duidelijk zijn dat iedere zichzelf respecterende opleider vanaf nu ‘De ondernemende manager’ als ‘verplicht aan te schaffen literatuur’ beschouwt.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
