Calvinistische boodschap van dominee Collins

Het samen met de aan Berkeley en INSEAD verbonden hoogleraar Morten T. Hansen geschreven boek leest vanaf de eerste pagina´s als een avonturenroman. De auteurs zoomen namelijk in op de in 1911 gehouden race tussen de ervaren Noorse ontdekkingsreiziger Roald Amundsen en zijn weliswaar onverschrokken, maar minder doordacht te werk gaande Britse tegenhanger Robert Falcon Scott. Het doel van de race was om als eerste de Zuidpool te bereiken. Waar Amundsen zijn reis tot in detail had voorbereid, moest de impulsieve Scott het vooral hebben van zijn improvisatievermogen. In de barre omstandigheden die op de Antarctica heersen, was dat laatste niet genoeg. Scott was daarom nimmer een partij voor de gedisciplineerd doorstomende Noor. Deze bereikte de Zuidpool ruim een maand eerder dan de Brit. Scott restte niets anders dan te jammeren over de pech die hij tijdens zijn expeditie had ondervonden, daarmee suggererend dat zijn Noorse tegenstander de overwinning door geluk in de schoot was geworpen.

Honderd jaar na dato concluderen Collins en Hansen dat geluk in deze strijd nauwelijks een rol speelde. Het feit dat de Noor de race met gemak won, lag vooral aan de ijzeren discipline waarmee hij zijn reis had voorbereid én uitgevoerd. Al geruime tijd voordat hij op reis ging, had Amundsen zijn lichaam getraind, met andere woorden: toegeleefd naar zijn expeditie. Om zijn lichaam te trainen, had hij lange reizen te fiets afgelegd – bijvoorbeeld van Noorwegen naar Spanje. Systematisch had hij de voordelen van de inzet van sledehonden boven pony’s in kaart gebracht. Ook had hij Eskimo’s bezocht, om te bestuderen hoe zij bij extreem lage temperaturen wisten te overleven. Aan die reis had hij onder meer het idee van licht draagbare maar zeer koudebestendige kleding overgehouden.

En Scott? Die had alles maar op zijn beloop gelaten. Die was er lustig op uitgetrokken met loodzware kleding die in de ijzige stormbuien als een last om de schouders van zijn manschappen hing. Die reisde met pony’s die al gauw onder de uitputtingsslag bezweken. Dat Scott zijn doel uiteindelijk toch bereikte, had met zijn enorme wilskracht te maken. Maar met wilskracht alleen red je het niet als het erom spant, zo concluderen Collins en Hansen nuchter.

Wanneer zij hun zoeklicht van toen naar de huidige tijd verplaatsen en de situatie van bedrijven in crisistijd onder de loep nemen, komen Collins en zijn coauteur tot een vergelijkbare slotsom. Ook voor eigentijdse bedrijven geldt dat een gedisciplineerde managementstijl aan de wieg van ieder succes ligt. Om hun betoog kracht bij te zetten, is net als in eerdere boeken gekozen voor een systematiek waarbij in verschillende branches uiterst succesvolle bedrijven met een minder aan de weg timmerende evenknie worden vergeleken.

Uit een aanvankelijk bestand van ruim 20.000 bedrijven zijn uiteindelijk zeven bedrijfsparen gekozen en aan een nauwgezet onderzoek onderworpen. Die zeven succesvolle bedrijven worden als ‘10X’ers’ aangeduid, omdat zij de gemiddelde aandelenmarkt over een periode van meerdere decennia minimaal tien maal – in het geval van de Amerikaanse luchtvaartonderneming Southwest Airlines zelfs 63 maal – wisten te verslaan. Onder de groep van best presterende bedrijven komen we naast onbekende grootheden als Amgen, Stryker, en Biotech ook bekende bedrijven als Southwest Airlines, Intel, Progressive Insurance, en Microsoft tegen. De keuze van laatstgenoemde bedrijf doet de wenkbrauwen fronsen, want wie haalt het anno 2011 in zijn hoofd om de prestaties van Microsoft tegen die van Apple af te zetten als superieur? Collins doet dat met satanisch genoegen en somt vele pagina’s achtereen op hoe de door paranoïde angsten gekwelde Bill Gates – ‘angst is belangrijkste gids’ – veel succesvoller was dan zijn visionaire en extraverte tegenhanger Steve Jobs. Dat Collins daarvoor een onderzoektrucje toepast – hij laat zijn analyse in 2002 eindigen – is hem vergeven. Mensen op het verkeerde been zetten, is ook een kunst!

Evenals in eerdere boeken (Built to Last en Good to Great) komt Collins ook dit keer weer met talloze nieuwe concepten op de proppen. Omdat die binnenkort ongetwijfeld deel zullen uitmaken van het gangbare managementvocabulaire, zal ik de vier voornaamste ervan kort noemen.

‘20 mile march’
Dit concept verwijst letterlijk naar de afstand die Amundsen dagelijks tijdens zijn Poolexpeditie aflegde. Meer figuurlijk slaat het concept op de methodische werkwijze en consistentie waarmee succesvolle ‘10x’ers’ hun doel nastreven. Om zo’n mars op lange termijn te kunnen volhouden, moeten zij over drie gedragskenmerken beschikken. In de eerste plaats moeten zij uitmunten in ‘fanatieke discipline’: zij dienen consistent en gestaag naar het gestelde doel toe werken. Een tweede gedragskenmerk van ‘10X’ers’ is dat zij ‘empirisch creatief’ zijn: zij laten zich niet van de wijs brengen door wat anderen roepen of vinden. Ze vertrouwen liever op hun eigen observaties en laten de ‘naakte feiten’ voor zich spreken. In de derde plaats kenmerken ‘10X’ers’ zich door een attitude die door Collins als ‘productieve paranoia’ wordt omschreven. Typerend hiervoor is dat de betrokkenen steeds alert zijn op onverwachte gebeurtenissen en zich doorgaans van het nemen van grote risico’s onthouden. Onderliggende aan deze drie gedragskenmerken is een motiverende kracht die de auteurs omschrijven als ‘niveau 5 ambitie’: de passie en ambitie om doelen te bereiken die groter zijn dan de ego’s van de betrokkenen. Succesvolle ‘10X’ers’ formuleren hogere en gewaagde doelen. In tegenstelling tot menig visionair leider, beperken zij zich niet tot het benoemen van een stip aan de horizon, maar zij de drive en het doorzettingsvermogen om die stip ook daadwerkelijk te bereiken.

‘Fire bullets, then canonballs’
In zijn vorige boek How the Mighty Fall had Collins als korte metten gemaakt met de gedachte dat een bedrijf in nood vooral innovatieve ideeën (‘big ideas’) en vernieuwende producten (‘silver bullets’) behoeft om er bovenop te komen. Hoe goed bedoeld en begrijpelijk zulke initiatieven ook zijn, ze brengen bedrijven vaak alleen maar van hun koers af. Zijn meest recente onderzoek is een bevestiging van deze conclusie: de meest succesvolle bedrijven zijn vaak helemaal niet innovatief. In plaats van meteen vol in te zetten op enkele innovaties, zijn zij eerder geneigd om de markt met geweerkogels te testen. De kanonskogel bewaren zij voor het moment dat de tijd er rijp voor is.

‘SMaC’
Dat staat voor ‘specifiek, methodologisch en consistent en verwijst naar een beperkt aantal operationele principes waarmee iedereen binnen het bedrijf dagelijks te werk gaat. In een ‘SMaC bedrijf’ zijn de kritieke succesfactoren algemeen aanvaard en weet iedereen exact waar het om draait.

‘Return on Luck’
In een van de laatste en meest interessante hoofdstukken proberen Collins en Hansen de rol van geluk in het bereiken van succes te achterhalen. Op basis van kwantitatief en kwalitatief onderzoek komen zij tot de slotsom dat succesvolle bedrijven evenveel geluk en tegenslag hebben gehad als hun minder goed presterende concurrenten. Geluk overkomt je niet zomaar. Je kunt het afdwingen en als het er is, maar je moet het ook volledig uitbuiten. Uit onderzoek blijkt dat succesvolle bedrijven daartoe beter in staat zijn dan hun concurrenten.

Great by Choice is een waardige voortzetting van Collins’ preoccupatie met uitzonderlijk goed presterende bedrijven. Hoewel de analyse gedateerd is, is de thematiek hoogst actueel. Het boek zit doordacht in elkaar en leest als een trein. De conclusies zijn beter onderbouwd dan in menig ander managementboek. Bovendien worden naar verwachting ook nu weer talloze mythen doorgeprikt. Zo maken Collins en Hansen korte metten met de gedachte dat het in tijden van verhoogde dynamiek altijd noodzakelijk is om snelle beslissingen te nemen. Versnelling is lang niet altijd goed, zo stellen de auteurs. Het is juist de kunst om je eigen tempo te bepalen en desgewenst te versnellen of te vertragen.

Een andere mythe is dat ingrijpende veranderingen in de omgeving gepaard moeten gaan met reorganisaties en andere radicale transformaties binnen bedrijven. Onzin, zo menen de auteurs. Kenmerkend voor ‘10x’ers’ is dat zij juist minder veranderen en veel meer geneigd zijn om vast te houden aan beproefde organisatievormen en werkwijzen. Ook de gedachte dat een crisis automatisch betekent dat je een heldere toekomstvisie moet hebben en dat je je op het innovatieve vlak moet onderscheiden, wordt door de auteurs naar het rijk der fabelen verwezen. Een visie zonder gedisciplineerde uitvoering leidt tot niets, zo stellen zij. En innovatie is zeker geen garantie voor succes.

Ondanks de genoemde kwaliteiten overtuigt ‘Great by Choice’ zeker niet op alle punten. Zo blijven vraagtekens bestaan bij de gekozen periode van onderzoek. Ook na herlezing is mij niet duidelijk welke motieven Collins c.s. hebben gehad om hun analyse in 2002 stoppen, terwijl de wereld juist uitgerekend in de periode daarna in brand stond. Heeft Collins zich tot ‘historisch onderzoek’ beperkt omdat hij bang is dat een van de door hem uitgekozen zeven bedrijven minder ‘great’ zou blijken te zijn dan hij had aangegeven? Of zit er een commerciële strategie achter en worden wij binnenkort getrakteerd op een vervolg waarin de periode vanaf 2002 tot nu in kaart wordt gebracht? Het blijft gissen. Zeker is dat het vreemd blijft om vele pagina’s te lezen over hoe positief de werkwijze van Microsoft afstak tegen die van Apple, terwijl men tegelijkertijd weet dat Microsoft ondanks alle paranoia en discipline de boot op technologisch gebied de afgelopen jaren verschillende keren heeft gemist (Google, Facebook, smartphones). En dat terwijl Apple juist tot een van de financieel meest hoog gewaardeerde bedrijf is uitgegroeid.

Een ander kritiekpunt heeft te maken met de creatieve vrijheid die Collins zich als onderzoeker permitteert. Zo wordt de conclusie dat het succes van ‘10x’ers’ niet het gevolg is van innovatie vanuit wel erg smalle basis getrokken, en ook wel erg snel. Uit zijn analyse blijkt dat drie van de zeven ‘10X’ers’ in de onderzochte wel degelijk innovatiever waren dan hun ‘counterparts’. Bovendien is het ook maar de vraag of je zulke vergaande conclusies mag trekken op basis van zo’n kleine steekproef?

Een ander voorbeeld: de eerste iPods waren alleen door Apple-gebruikers ontwikkeld. Collins ziet hierin een perfecte illustratie van het feit dat Steve Jobs zijn principe ‘schiet eerst met geweerkogels, dan met een kanonskogel’ toepast. In werkelijkheid nam Jobs zijn beslissing om heel andere redenen: hij wilde voorkomen dat Mac-gebruikers mogelijkerwijze naar Windows zouden overstappen!

Ook het feit dat de auteurs een voorkeur tonen voor wel erg ruim omschreven concepten, maakt het er niet gemakkelijker op om te achterhalen wat ze nou precies bedoelen. Zo krijgen de leiders van ‘10x’ers’ uiteenlopende kwaliteiten als ‘gedisciplineerd’, ‘ambitieus’, ‘creatief’, ‘paranoïde’, ‘voorzichtig’, en ‘gedurfd’ toebedeeld. Bovendien zijn ze in staat om te ‘versnellen’ én te ‘vertragen’, handelen ze ‘consistent’ én staan ze ook ‘open voor nieuwe mogelijkheden’. Wie kent een leider die aan al deze kwaliteiten en gedragskenmerken voldoet?

Het feit dat er nogal wat haken en ogen aan het boek kleven, zal het succes van ‘Great by Choice’ niet in de weg staan. Per slot van rekening zijn de boeken van Collins veel meer dan saaie onderzoeksverslagen. Het zijn gepassioneerde werken, van een bepaalde ideologie doordrenkt. Uiterlijk manifesteert Collins zich weliswaar als een onbevangen onderzoeker, maar eigenlijk is hij een dominee. Een Calvinistische dominee wel te verstaan! Het werk van Collins laat zich lezen als een grote lofzang op de principes van discipline, ingetogenheid, soberheid, en bescheidenheid. Daar is uiteraard niets mis mee. Integendeel zelfs! De door Collins verwoorde principes zijn een meer dan welkome aanvulling in een tijd waarin het overheersende discours door neoliberale gedachten wordt beheerst.

Bovendien valt de Calvinistische leer in ons door crisis geplaagde land waarschijnlijk in zeer vruchtbare bodem. Nederlanders zijn niet zo visionair en innovatief als anderen. Ze zijn minder impulsief en ondernemend, maar eerder nuchter en risicomijdend. De kracht van Nederlanders ligt juist in de vanzelfsprekende naleving van de richtlijnen die Collins ons voor ogen houdt. Misschien moeten we ons beter dan tot op heden beseffen dat het Calvinisme eerder in de geschiedenis een belangrijke inspiratiebron voor het ontluikend kapitalisme was. Wellicht dat deze leer dat kunstje nog een keer weet te flikken, ditmaal met dominee Collins als drijvende kracht!