Deze ergernissen variëren van ‘het lijkt wel of de zorg voor kwaliteit alleen mijn verantwoordelijkheid is’, ‘afspraken worden niet nagekomen’ en ‘de meeste mensen zitten tijdens een teamvergadering hun e-mails te checken’ tot ‘ik ben blijkbaar de enige die op het idee komt de vuile vaat in de vaatwasser te zetten’. Aan verklaringen voor dit soort leed is ongetwijfeld geen gebrek, maar in de kern komt het erop neer dat mensen in dit soort situaties onvoldoende eigenaarschap tonen (en dus ervaren).
En dat is vaak een kwestie van eigen-schuld-dikke-bult, oordeelt Pieter van der Haak in zijn boek Wie zorgt dat het goed komt?- Hoe je eigenaarschap vergroten in jouw team. Want veel managers zijn zo bang de controle te verliezen, dat ze alles vergeten wat ze ooit over het motiveren van mensen hebben geleerd. Bijvoorbeeld de ideeën van Deci & Ryan die twee decennia geleden hun bekende zelfbeschikkingstheorie presenteerden: mensen worden gestimuleerd tot optimaal functioneren en groei als voldoende rekening gehouden worden met drie basisbelangen: autonomie, competentie, en verbondenheid. Iedere vorm van controle op gedrag zorgt voor een afname van de intrinsieke motivatie. Kennen doen managers die theorie vaak wel, maar het ‘kunnen’ blijkt in de waan van de dag, waarin het uiteindelijk toch altijd over opbrengsten gaat, een stuk lastiger te zijn.
De zelfbeschikkingstheorie lijkt ten grondslag te liggen aan het model dat Van der Haak in zijn boek presenteert. Dat model is opgebouwd uit zeven randvoorwaarden voor het stimuleren van eigenaarschap: betekenen, willen en kunnen (Van der Haak noemt dat de ‘intrinsieke voorwaarden’), en regelruimte, vertrouwen, overzicht en transparantie (de ‘contextuele voorwaarden’). Echt nieuw zijn deze randvoorwaarden niet, de meeste hebben inmiddels ruimschoots aandacht gekregen in andere publicaties, zoals die over de betekeniseconomie, het belang van een cultuur van vertrouwen, en professionele autonomie. Maar dat maakt Van der Haaks model niet minder nuttig, zeker voor leidinggevenden in het middenmanagement, voor wie het motiveren van medewerkers een telkens terugkerende uitdaging is. En die daarbij haast even zo vaak in de fout gaan; soms met de beste bedoelingen.
Ik ken maar weinig managers die hun mensen niet de ruimte gunnen die ze nodig hebben om zich (ook) in professionele zin gestimuleerd te voelen. Maar angst en wantrouwen, aldus Van der Haak, zorgen ervoor dat diezelfde managers er in de praktijk toch voor kiezen de vinger op een weinig stimulerende manier aan de pols te houden. Want stel je voor dat een medewerker uiteindelijk niet presteert zoals bedoeld. Dat zou niet alleen vervelend zijn voor die medewerker, maar ook voor de organisatie; en natuurlijk voor de manager zelf.
In wezen gaat Van der Haaks boek over leren en presteren en dan vooral over het spanningsveld daartussen, dat veel leidinggevenden vrijwel dagelijks ervaren. Organisaties maken graag goede sier met begrippen als ‘lerende organisatie’, ‘professionele leergemeenschap’, en ‘een lerende cultuur’. Kiezen voor zo’n concept betekent onder meer dat fouten maken mag, als je er maar van leert. Tegelijkertijd worden prestaties vooral vertaald in productiviteit en veel minder of helemaal niet in leerrendement. Dat maakt van eigenaarschap een ‘cultuurdingetje’ of, anders bekeken, een aspect van ‘het systeem’. Van der Haak toont in zijn boek begrip voor de dilemma’s die het werk van een manager met zich meebrengt, spreekt ze moed en geeft talloze adviezen en tips. Maar de bruikbaarheid daarvan wordt mede bepaald door krachten buiten het team. Je kunt managers dus wel voorhouden dat ze ‘meer op hun handen moeten zitten’, maar causale diagrammen geven soms een ontmoedigend beeld van hoe lastig dat in de praktijk kan zijn.
Jammer genoeg ontbreekt dat aspect van organisatie-effectiviteit in Van der Haaks boek. Een bescheiden stukje systeemtheorie was zonder twijfel van meerwaarde geweest: wat maakt het, anders dan mijn eigen handelingsverlegenheid, voor mij lastig om overbodige vormen van controle los te laten en mijn mensen het vertrouwen te geven dat nodig is voor optimale intrinsieke motivatie? Daarin zal iedere lezer met leidinggevende verantwoordelijkheden dus zijn eigen weg moeten zien te vinden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
