Wat is een toekomstbestendige organisatie? Wie op zoek gaat naar duidelijke criteria, indicatoren of parameters komt bedrogen uit. Want ‘de meest fantastische solvabiliteit, klanttevredenheid, omzetgroei, winst et cetera biedt geen enkele garantie voor toekomstig succes.’ Aldus Norbert Greveling in zijn in 2011 verschenen boek De ondernemende manager (Voor toekomstbestendige organisaties). Het antwoord vind je volgens hem ook niet in resultaten of cijfers, maar in de aandacht voor potentieel, de ambitie waarmee mensen aan het werk zijn en de houding van managers en professionals. In zijn nieuwste boek, Strategisch managen in turbulente tijden (Leren je organisatie toekomstbestendig te maken), werkt hij deze visie verder uit. Met dit verschil dat zijn focus nu meer bij het managen ligt – strategisch managen om precies te zijn – dan bij de manager.
Waarop is het succes van organisaties in het algemeen gebaseerd, past het traditionele denken over succes nog wel in de huidige tijdgeest, en welke rol moeten leiders vervullen bij het realiseren van toekomstig succes? Die vragen lopen als een rode draad door Grevelings oeuvre, dat vooralsnog uit drie titels bestaat: Aantrekkingskracht (Zeven vaardigheden voor succesvolle strategieontwikkeling)(2009), De ondernemende manager en nu dus Strategisch managen in turbulente tijden.
Om maar met de laatste vraag te beginnen: leiders moeten volgens Greveling holistisch kijken. Dat wil zeggen: ‘Niet te snel convergeren [naar één punt - BP], maar divergeren door opties te verkennen en rekening te houden met verschillende scenario’s.’ Hij verwijst hiermee naar wat hij ‘het gefragmenteerde denken’ noemt dat kenmerkend is voor de diverse strategiemodellen en -theorieën die in de loop der jaren ontwikkeld zijn. Elke theorie belicht slechts één facet of thema dat op dat moment in de belangstelling staat, schrijft hij. In het basisonderwijs bijvoorbeeld is al enige tijd de professionele leergemeenschap populair, in het voortgezet onderwijs de lerende organisatie. In andere sectoren is men druk met ‘de bedoeling’ en verder is het momenteel alles ‘agile’ wat de klok slaat. Het gevolg van deze ‘fragmentarische’ benadering is dat leiders nauwelijks een samenhangend beeld hebben kunnen ontwikkelen van waar het nu werkelijk om gaat bij strategisch managen. Het ontbreekt ze aan het overzicht en begrip van hoe vraagstukken met elkaar samenhangen, terwijl het leven steeds ingewikkelder en onvoorspelbaarder wordt. Daarom is volgens hem een nieuw paradigma nodig over strategisch managen in turbulente tijden; een fundamenteel andere manier van kijken naar organisaties.
Die nieuwe manier van kijken is het holistisch perspectief, dat Greveling overigens al introduceerde in zijn eerste boek. Strategisch managen vanuit dit perspectief betekent rekening houden met verschillende belanghebbenden – klanten, businesspartners, medewerkers en stakeholders – en met de verschillende typen strategische vraagstukken die daarbij onderkend kunnen worden. Met elkaar vormen zij een model met tien strategische aandachtsgebieden, dat in de vorm van een canvas wordt gepresenteerd. Strategisch managen wil zeggen dat al deze aandachtsgebieden in samenhang beschouwd worden en dat gebeurt volgens de auteurs dus te weinig of helemaal niet. Te veel bedrijven zijn bijvoorbeeld lange tijd eenzijdig gericht geweest op het optimaliseren van hun operationeel model en het behalen van goede resultaten, zonder dat ze in de gaten hadden dat hun beoogde klanten daar steeds minder waarde aanhechtten. Holistisch kijken betekent voor leiders dus dat zij de samenhang tussen de strategische aandachtsgebieden moeten bewaken.
Daarmee is en passant ook het tweede Leitmotiv in Grevelings oeuvre van context voorzien: het traditionele denken over organisatiesucces past níet in de huidige tijdgeest. De ‘leiderschapsindustrie’ lijkt dat alleen nog niet te (willen) beseffen. ‘Het vakgebied strategisch management werd [-] vaak beschouwd als een opeenstapeling van modellen en hypes, aangejaagd door consultants,’ schrijft Greveling. Elders is hij nog duidelijker: zelfs bij de meest gerenommeerde organisatieadviesbureaus lijkt het ‘fragmentarisch denken’ tot kunst te zijn verheven.
De eerste vraag die Greveling in professionele zin bezighoudt, is inmiddels weinig meer dan een open deur: toekomstig succes ofwel toekomstbestendigheid is het resultaat van een zoektocht naar de laterale verbanden tussen de verschillende strategische aandachtsgebieden en naar samenhangende keuzes en syntheses om het geheel beter te laten functioneren. Aan die zoektocht komt nooit een eind, want de digitale revolutie – de derde of zelfs vierde industriële revolutie – zorgt ervoor dat aan de snelheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit die de organisatiewerkelijkheid kenmerken, geen einde komt. In die zin zou je van een queeste kunnen spreken, zij het dat Greveling en Roland Bushoff met hun boek meer willen bieden dan een lonkend vergezicht. ‘Strategisch managen in turbulente tijden’ is een leerboek dat leiders (in spé) wil leren anders te kijken naar hun organisatie, anders denken over en werken aan toekomstbestendigheid. In het eerste deel staan de auteurs stil bij de vraag wat strategisch managen is en wat er zoal strategisch te managen valt. Zij introduceren nieuwe theorieën en terminologie, presenteren hun opvatting over wat leiders moeten doen en wat bedrijven en instellingen toekomstbestendig maakt. Gezondheid en aantrekkelijkheid blijken daarbij van cruciaal belang. Dat laatste wordt volgens de auteurs in de praktijk vaak overschat; leiders denken dat hun organisatie aantrekkelijker is dan in werkelijkheid het geval is; met alle gevolgen van dien. Deel ll zoomt in op elk strategisch aandachtsgebied afzonderlijk, deel drie op het proces van strategisch managen.
In een leerboek voor het masterniveau horen ook opdrachten van het juiste beheersingsniveau thuis: analyseren, synthetiseren en integreren; de hogere niveaus uit de taxonomie van Bloom dus. Dat hebben de auteurs, die beiden als docent aan Business School Nederland verbonden zijn, prima begrepen. De vele voorbeelden die zij beschrijven, dienen voor het vergroten van inzicht – een ‘lager’ Bloom-niveau – met de opdrachten nodigen zij studenten uit om vanuit het gepresenteerde theoretisch kader kritisch naar de eigen organisatie te kijken; analyseren en integreren dus.
De vraag wat een toekomstbestendige organisatie is, wordt ook in dit boek niet beantwoord; wel hoe je met succes aan toekomstbestendigheid kunt werken. Greveling en Bushoff reiken daartoe een nieuwe taal aan die verfrissend is maar ook uitdagend. Tamelijk ongeschikt voor wie het liefst vasthoudt aan bekende modellen, bij uitstek geschikt voor wie het onbekende durft te omarmen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
